Os 12 pontos-chave para a excelência em gestão

Fundação Nacional da Qualidade cria modelo de recomendações de melhores práticas em gestão para que o mercado de médias e pequenas empresas brasileiro evolua.

Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas (MPE) ainda esbarram nos mesmos desafios de qualquer organização: como gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. Sendo que o último item é apontado como sendo o principal desafio para a gestão das MPEs, na opinião de Juliana Iten, gerente de Convênios e Parcerias da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

De acordo com estudo da consultoria Mckinsey, as organizações devem ser impactadas, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações. São elas:

1. O crescimento de mercados emergentes, com alterações demográficas
2. Produtividade do trabalho
3. O fluxo global de produtos, que é impactado por informações e capital 
4. As mudanças climáticas e a sustentabilidade 
5. Crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social
 
Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, adaptar metas e objetivos da empresa a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, de forma a melhorarem a gestão do negócio e se tornarem mais competitivas.

“Ou seja, cada vez mais se faz necessário estabelecer um planejamento estruturado a curto e longo prazo, que seja dinâmico e adaptável às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo”, completa a gerente da FNQ. 
 
Para avaliar o estágio de maturidade da gestão das MPEs, a FNQ, em parceria com o Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau, desenvolveu um questionário de autoavaliação, alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ e adaptado à realidade das empresas de pequeno porte.

“Os fundamentos e critérios de excelência, que antes eram focados no desempenho das grandes empresas, agora estão adaptados para a realidade das MPEs, de forma que possam se tornar mais competitivas no mercado”, avalia Juliana.

A proposta do questionário é avaliar a qualidade da gestão das MPEs, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, o que permite melhoria de processos de planejamento estratégico e planos de ação. O questionário aborda questões focadas em liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. 
 
Com base no modelo de excelência em gestão, a FNQ elenca 12 pontos-chave para o desenvolvimento da gestão. São eles:

1. Conheça e ouça os clientes - Agrupe os tipos de clientes com características similares, identifique e analise suas necessidades, a fim de oferecer os serviços ou produtos adequados a esses grupos. Considerando suas diferenças, divulgue produtos e serviços no canal mais adequado para atingir os clientes. Promova avaliações periódicas do nível de satisfação e crie um meio de comunicação para ouvir as reclamações e sugestões, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

2. Preocupe-se com o meio ambiente e seja socialmente responsável - Fique ciente dos danos que as atividades e instalações da empresa causam ao meio ambiente – faça o consumo controlado de água, energia elétrica e papel, e descarte corretamente sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens. Promova ações e projeto sociais, conscientizando e envolvendo os colaboradores com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentado. Doações que auxiliam temporariamente a comunidade são atividades isoladas que não atingem esse objetivo.

3. Tenha a melhoria contínua como meta – Promova a melhoria por meio da inovação dos produtos, serviços, processos e métodos de gestão, a partir das contribuições de colaboradores e de informações obtidas externamente (com outras empresas, concorrentes, universidades, centros de pesquisa, associações, rede de relacionamentos etc.). Isso contribui para o aumento da competitividade da empresa.

4. Estabeleça sua missão, visão e valores – Toda empresa deve estabelecer e disseminar sua missão, visão e valores aos colaboradores, para que todos persigam os mesmos ideais e saibam o que os dirigentes esperam da organização no futuro.

5. Tenha um planejamento estratégico – Estabeleça estratégias para alcançar os objetivos da empresa, levando em conta informações relativas a clientes, mercados, fornecedores, colaboradores, sua capacidade de prestar serviços, produzir e vender. Isso permite posicionar a organização de forma competitiva e garantir a sua continuidade. Em seguida, elabore planos de ação, definindo responsáveis, prazos e recursos necessários para a execução de atividades que visam atingir as principais metas e estratégias.

6. Faça a gestão das pessoas - Defina claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Disponibilize ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias. Na hora de contratar, selecione colaboradores que estejam aptos a atender as necessidades atuais e futuras da organização.

7. Promova a qualidade de vida - Adote ações que garantam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, promovendo um ambiente mais participativo e agradável que proporcione motivação para a realização do trabalho. Exemplo: promova benefícios adicionais aos exigidos por lei, confraternizações, áreas de lazer, programas participativos etc.

8. Controle o desempenho – A empresa deve estabelecer indicadores e metas que permitam controlar as principais atividades e analisar o desempenho do negócio. Reuniões regulares com os dirigentes da organização são fundamentais para mensurar os resultados obtidos e tomar medidas corretivas, quando necessário. Esses indicadores e metas precisam contemplar aspectos relacionados a finanças, produção, vendas, fornecedores, clientes, colaboradores e questões ambientais.

9. Faça o controle financeiro – Utilize o fluxo de caixa e um plano orçamentário para, no mínimo, um ano. Assim, é possível assegurar a disponibilidade de recursos para a compra de materiais e serviços, o pagamento de funcionários e despesas, além do investimento em equipamentos para comercialização, prestação de serviços, produção e entrega.

10. Organize as informações – As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, análise e condução dos negócios devem estar definidas e organizadas por um sistema padronizado, que disponibilize ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades dos colaboradores. A empresa deve ainda compartilhar as informações a fim de permitir a execução adequada das funções. Quando registradas e documentadas, essas informações possibilitam a continuidade das atividades em caso de substituição de profissionais.

11. Faça benchmarking – Obtenha regularmente informações comparativas de outras empresas do mesmo segmento, com o objetivo de adotar novas práticas e métodos de melhoria dos serviços, produtos e processos. Isso também permite identificar diferenciais favoráveis ou desfavoráveis a serem tratados.

12. Execução de atividades – As principais atividades da empresa devem ser executadas de acordo com padrões definidos, a partir de requisitos legais e de informações sobre as necessidades do cliente, bem como da descrição de processos.

Na prática

A Patrimonium, empresa de segurança patrimonial do Paraná que está no mercado a há 10 anos, incorporou estas 12 recomendações do modelo de excelência em gestão. Hoje, a companhia adota mais de 30 indicadores que são acompanhados mensalmente com análise e plano de ação para cumprimento da meta pelos responsáveis da área.

“Esses indicadores são apresentados e analisados em uma reunião de gerência com a presença dos diretores mensalmente. Além disso, também são avaliados criticamente pela diretoria a cada semestre”, conta Michel Andre Felippe Soares, diretor executivo Grupo Patrimonium Alltech.

 A empresa controla o fluxo de caixa pelo software de gestão e todos os departamentos criaram o seu planejamento orçamentário para o ano seguinte. “Essa ação facilita a empresa a gerir melhor os recursos e a evitar gastos financeiros com juros por deficiência na gestão do caixa”, sinaliza o executivo.

Além disso, a companhia já realiza há alguns anos a pesquisa de satisfação do cliente. “Tomamos ações para sanar eventuais pontos de melhoria apresentados pelos nossos clientes e agrupamos os clientes, para identificar as necessidades específicas e atender o anseio de cada grupo”, aponta Soares.

O executivo da Patrimonium avalia que é fundamental saber aonde se quer chegar, assim como a informação precisa ser bem definida e disseminada para os colaboradores. Para a empresa evoluir, os funcionários precisam “saber o que importa e o que a empresa espera deles em termos de comportamento e resultados”, conclui.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).

Inverdades perigosas

A habilidade de negociação e as receitas de sucesso percorrem caminhos entremeados de inverdades a serem desmistificadas. Confira algumas delas.

Decorrentes de visões parciais ou distorcidas acerca do tema negociação ou mesmo da falta de competência na abordagem do assunto, a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia para o sucesso de negociações.

Deste modo, aponto aqui algumas práticas e assertividades comuns cometidas por negociadores nas empresas.

"A maior pressão para concessões é sempre para o meu lado" – duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, a outra vender.

E quantificar essa necessidade, embora pareça difícil, sempre existe. Assim, procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais coerentes. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado para poder ter uma ideia melhor das pressões a que ele está sendo submetido.

"Maior conhecimento possível de estratégias e táticas" – estratégias e táticas são apenas um instrumento – muitas vezes perigoso – no arsenal da negociação. O seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.

Assim, procure avaliar as pessoas com quem se negocia, o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc).

"Uma boa metodologia em conformidade com o tipo de negociação ou negócio" – uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento! Assim, o negociador precisa ter em mente que uma metodologia eficaz servirá para qualquer negociação e para qualquer tipo de negócio. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar.

"Duas partes nunca saem ganhando em uma mesma negociação" – o que está envolvido na negociação: dinheiro, status, consideração ou prestígio? Esta pergunta ajuda a avaliar que não só a moeda conta para o grau de satisfação. O ganha-ganha está extremamente relacionado com a preocupação dos objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação. Quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho-comum.

Outro quesito importante é a flexibilidade, que contribui para a sinergia durante a negociação e o resultado final será maior que a soma das parcelas das contribuições individuais.

"Em negociação é mais importante falar do que ouvir" – em negociação, ouvir é tão importante quanto falar e, ao identificar as necessidades e expectativas da outra parte, é possível obter informações valiosas que estabelecem uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e as de seu par.

"Existe um estilo ideal para negociação" – apresento aqui quatro estilos básicos de negociadores:

1 - o Catalisador (criativo, superficial, sensível a elogios),

2 - o Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem-estar do grupo),

3 - o Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo) e

4 - o Analítico (detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias).

O ideal seria ter na equipe os quatro estilos representados para saber lidar com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação.

Mas como nem sempre isso é possível, é preciso ter sensibilidade para ser o Controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando se preza pelo valor maior; o Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e ser o Apoiador quando necessitar incrementar o relacionamento humano.

Em termos de distribuição estatística é interessante para a coerência ter 25% de seus negociadores com cada estilo.

• "É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação" – pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte tendem a tornar o cliente mais defensivo e menos propenso a negociar ou até mesmo obter uma vitória de custo mínimo alto.

Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.

• "A dimensão confiança não é importante no processo de negociação" – confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação, inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança e é preciso estar atento para a credibilidade, a coerência, a receptividade e a clareza com que se conduz os negócios.

A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro negociador em você e vice-versa.

• "Maior flexibilidade prejudica a negociação" – negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já pensadas; mesmo que essas novas ideias venham da outra parte.

Eles sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas e tem como característica principal a capacidade de se colocar no lugar do outro para avaliar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da customização máxima, a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.

L A Costacurta Junqueira (Vice-presidente do Instituto MVC e consultor da M Vianna Costacurta Estratégia e Humanisno).

Fonte: Instituto MVC.

Portal HSM

Como ser assertivo em vendas e estabelecer uma relação ganha-ganha

Veja as perguntas certas que você deve fazer para seus clientes e descobrir suas reais necessidades.

Um dos maiores erros em vendas e o mais comum de todos é o de apresentar o produto ou serviço para o cliente antes mesmo de saber os seus desejos, motivos e necessidades da compra.

Por isso, a conversa com o cliente é, sem dúvida, um dos momentos mais importantes em uma negociação para se determinar o que será oferecido e como será apresentado nosso produto ou serviço ao cliente, baseado em informações colhidas ao longo da conversa.

À medida que nos interessamos pelos nossos clientes, pelos seus desejos e motivos de compra, conseguimos compreender, se interessar por seus interesses e, consequentemente passamos a conhecer melhor nossos produtos e serviços.

Algumas dicas para cativar o cliente nesta fase inicial:

O cliente fala mais: muitas informações importantes surgem quando as pessoas falam de maneira livre e sem interrupções.

Você escuta atentamente: o cliente é quem detém as informações que precisamos saber para efetuar a venda! Por isso, é preciso deixá-lo falar para saber como vamos vender.

Como ser um ouvinte eficaz?

Mantenha o foco e procure manter olho no olho enquanto o cliente estiver falando e jamais tente fazer outra coisa ao mesmo tempo.

Caso seja necessário desviar a atenção a outro fato, peça licença à pessoa com quem estiver conversando e retorne à conversa o quão breve possível.

Fale de coisas que interessem a outra pessoa. Se você deixar o cliente expor suas ideias sem nenhuma interrupção pode descobrir o que interessa a ele. Então fale sobre isso.

Você conhece a necessidade de compra do cliente?

Perguntas abertas permitem respostas completas e informações úteis. Deste modo, você se prepara para evitar tropeços que podem comprometer a venda.

Perguntas fechadas: as perguntas fechadas permitem respostas simples e geralmente um sim ou um não sem muitas informações. Geralmente, são questões comparativas, afirmativas e assertivas, em que o cliente pode escolher e opinar sobre o assunto específico em questão.

Perguntas proibidas:

“até quanto você pretende investir?”

Esta é a típica pergunta que pode irritar e subestimar o cliente, além de ser uma questão que não oferece informações sobre a intenção de compra. O quesito preço é delicado e muitas outras expressões devem ser evitadas.

Questões relacionadas a preço geralmente podem aborrecer o cliente e podem diminuir a possibilidade de efetivar futuras vendas. Por isso, a grande tarefa de um vendedor inteligente é preocupar-se em não subestimar seu poder de compra e ser prudente em suas colocações.

Por isso, é importante ter sempre em mente quais perguntas podem ser feitas e que determinam seus reais interesses de compra. As perguntas devem estar ligadas às necessidades e perfis de cada cliente de modo que conduzam uma negociação eficaz que garanta bons relacionamentos.

Cida Silva (Diretora da En Theos Consultoria e Treinamentos e instrutora dos cursos de Vendas e Atendimento ao Cliente. Site: www.entheos.com.br e e-mail: entheos@uai.com.br)

Portal HSM

O Marketing como Gestão Estratégica

A importância da área de marketing é cada vez mais eminente e estratégica para as organizações. Entretanto, ainda escutamos termos indevidos sobre o marketing como:


Marketing = vendas
Marketing direto = venda direta
Telemarketing = venda por telefone


Vendas tratam apenas uma parte da estratégia de marketing, uma ação parcial do marketing.


“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais.” (AMA - American Marketing Association)


A visão sobre marketing é bem mais ampla, estão presentes funções gerenciais que perpassam pelo planejamento, organização, direção/coordenação, monitoramento e análise de viabilidade econômico-financeira à implementação de um produto ou serviço no mercado.


Um novo olhar sobre a cultura do marketing para o século XXI pode ser refletido a partir do pensamento...


“Lutar e vencer em todas as batalhas não é a glória suprema. A glória suprema consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.”  Sun Tzu (A Arte da Guerra)


Isto é...
 Conhecendo os pontos fortes e fracos do exército;
 Conhecendo a maneira de manobrá-los;
 Utilizando táticas especiais para situações especiais;
 Conhecendo os diversos tipos de terrenos;
 Sabendo exatamente quando atacar e quando não atacar.


As semelhanças atuais com a dinâmica de mercado..


 À semelhança das guerras militares, qualquer empresa moderna no seu dia a dia, enfrenta diversos exércitos (concorrentes) no campo de batalhas (mercado).


 A disputa pelo mesmo consumidor, o baixo grau de diferenciação entre produtos ofertados, a ameaça de entrada de concorrentes potenciais, a pressão por produtos substitutos fazem com que a intensidade da competição seja alta.


Portanto, os êxitos empresariais estão diretamente relacionados à adoção de estratégias inovadoras de gestão e marketing estratégico.
Fábio Barbosa

INOVAÇÃO E COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Nos anos de revolução industrial o homem era visto como célula de produção, isto é, produzia quantidades imensas de produtos nas grandes indústrias. Época em que se baseava na força física dos indivíduos e nada ou quase nada intelectualmente, ou seja, o homem não estava ali para pensar e sim produzir, produzir e produzir. Em contrapartida, na década de 90 após mudanças na economia global onde os “muros das fronteiras” deixaram de existir, a informação, o conhecimento e a área intelectual do indivíduo começou a fazer sentido e diferença para as organizações. Pois, a competição mundial necessita então de pessoas inteligentes que saibam pensar, se posicionar, e, sobretudo, aprender a empreender e inovar.

A inovação e comportamento empreendedor vêm sendo discutido no meio acadêmico, nas organizações com ou sem fins lucrativos e na sociedade em geral. Acredito que atualmente sejam temas bem conhecidos conceitualmente, entretanto, difíceis para muitas pessoas e organizações colocá-los em prática, pois vão além de receitas prontas e simples capacitações. Inovação e comportamento empreendedor partem de dentro para fora, tanto pelos indivíduos como em uma organização com seu ambiente propício a inovação e empreendedorismo. Portanto, perpassa pela mudança cultural! E esta mudança não vem como um “piscar de olhos” ou do dia para a noite.

Alguns pensamentos do Pai da Administração Moderna – Peter Drucker – mostram o caminho:

“O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade e sim um comportamento”.

“O empreendedorismo não é nem ciência nem arte. É uma prática. E demanda uma base de conhecimento”.

“A criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo; um ato de vontade! Assim como a pesquisa sistemática pode resultar na ‘invenção’, também pode haver – precisa haver – uma busca premeditada de oportunidades para inovar. Quem souber onde e como encontrá-la será o que se chama entrepreneur”.

Contudo, não é suficiente uma mudança de comportamento unilateral apenas do indivíduo, o contexto que o envolve deve ser favorecido para que se alcance novas maneiras de pensar e de fazer as coisas. Alguns fatores são imprescindíveis e favorecem a inovação e mudanças no comportamento empreendedor em uma organização, são eles: o ambiente interno da organização – a gestão empreendedora – a estrutura física e recursos financeiros, a fim de propor inovações e o feedback das ações desenvolvidas.

Pense nisso! Será que sua organização está no caminho da inovação e espírito empreendedor?

Fábio Barbosa

Coerência. O pilar essencial do verdadeiro líder

Que o líder competente inspira pessoas comuns para atingir objetivos incomuns, não é nenhuma novidade. O que nem todos sabem é que antes de pretender liderar os outros, você precisa aprender a liderar a si mesmo.

A literatura - assim como a maioria dos programas de desenvolvimento de líderes - ainda enfatiza o uso de técnicas sobre como melhor comandar subordinados e como transformar nossas equipes em um time de alta performance. Só que ensinam, no máximo, a sermos gerentes mais eficientes da vida dos outros, não necessariamente a sermos líderes mais eficazes da nossa própria vida.

Sabemos que, ao liderar, desafiamos as pessoas a mudarem seus hábitos cotidianos, posturas, atitudes, comportamentos, modos de pensar. Enfim, a modificar a forma de encarar suas vidas. Mas, precisamos entender que a mudança começa dentro de cada um de nós. O líder, quando deseja mudar algo, deve começar a mudança em si. Deve inspirar pelo exemplo, não apenas pelo discurso.

Não se trata de uma questão técnica. Trata-se de um conjunto de atitudes, posturas, de algo intangível, mas bastante diferenciador na competência do líder. Para liderar a si próprio, cada um precisa ter uma clara percepção das suas competências e emoções, pontos fortes e fracos, necessidades, desejos e impulsos. Quem possui um elevado nível de autoconhecimento sabe o efeito que seus sentimentos têm sobre si mesmo, sobre as outras pessoas e sobre seu desempenho. Por exemplo, um líder que reconhece sua dificuldade em lidar com prazos muito curtos, planeja seu tempo cuidadosamente e delega tarefas com antecedência.

Quem se conhece bem sabe aonde quer chegar e por quê. Assim, é capaz de recusar uma oferta de trabalho financeiramente tentadora, se isso for contra seus princípios ou não se alinhar com seus objetivos de longo prazo. Por outro lado, quem não se conhece adequadamente acaba tomando decisões que geram insatisfação interior por ferirem valores profundos. E, certamente, isso afetará de forma negativa a maneira como irá liderar os outros.

Quem se conhece, admite seus fracassos com franqueza e até relata essas situações com naturalidade. Essa é uma forte característica dos que sabem liderar a si próprios, pois não necessitam fingir todo o tempo, nem tentam ser o que não são. Outra característica é a autoconfiança; aposta em seus pontos fortes, mas sabe pedir ajuda, se necessário.

Outro ponto importante para quem pretende liderar sua vida tão bem quanto pretende liderar os outros: aprender a exercer a liderança de forma coerente nas várias dimensões da vida - no escritório, em casa, na escola, na comunidade. A liderança não ocorre apenas quando estamos no trabalho. Muitos exercem o papel de líder apenas quando estão no seu ambiente formal e se comportam de modo completamente diferente - às vezes até antagônico - em outras circunstâncias da vida. Defendem certas posições e valores quando estão com o crachá das suas organizações, mas têm outras atitudes quando estão em casa ou em situações do cotidiano.

Recentemente, um alto executivo de uma grande empresa me relatou que sua filha que o acompanhava em uma viagem percebeu quando ele tentava "furar" uma longa fila para o check-in no Aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Na frente de todos, a jovem exclamou: "Papai, você é um líder apenas quando está engravatado no escritório. Lá todos falam que você defende valores de integridade, transparência etc. Deveria ter o mesmo comportamento também em casa e aqui no aeroporto!"

De forma emocionada, sumarizou seu aprendizado: "Preciso ser um líder 24 horas por dia e não apenas um líder meio turno." Perceber, mesmo a duras penas, a mudança que precisa promover em si mesmo é o primeiro e belo passo para aumentar sua capacidade de liderar outras pessoas.

César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder. Para saber mais, visitewww.cartasaumjovemlider.com.br )

HSM Online
23/09/2010

Redes sociais: a nova fronteira do e-commerce

Ter uma loja nas redes sociais significa que o objetivo das ações deixa de ser “conseguir novos compradores” para “conquistar novos amigos”. Saiba a razão.

De acordo com a pesquisa mais recente do e-Bit, divulgada durante o evento Semana do e-Commerce em São Paulo, 23 milhões de internautas já fazem compras pela internet, o que em 2010 deve representar faturamento de RS$ 14,3 bilhões, mantendo a taxa de crescimento do setor acima dos 30% anuais. E tudo leva a crer que esses números devem continuar aumentando em 2010 devido à economia favorável e à elevação do número de internautas no Brasil, que já soma 67 milhões. 

Mas se o cenário é amplamente favorável, a concorrência passa a ser mais acirrada: novas empresas, aumento da oferta, guerra de preços etc. O comércio eletrônico tende a se tornar um “oceano vermelho”, em que se sobressair e conquistar o consumidor será cada vez mais difícil. 

Para sair desta situação e chegar ao “oceano azul” onde estão as oportunidades, a pressão da concorrência não se faz tão presente e o consumidor não só tende a ser mais fiel como até um defensor da loja preferida, as empresas precisam direcionar suas ações às redes e mídias sociais, a nova fronteira do e-commerce. Também neste aspecto o Brasil oferece grandes oportunidades. 

Mas dar esse passo não significa, como muitas lojas vêm fazendo, atuar com propaganda da mesma forma que nas mídias tradicionais. Como o próprio nome já indica, as redes sociais não são apenas uma mídia (meio de comunicação) e sim uma rede de relacionamentos. Isso significa que o objetivo das ações deixa de ser “conseguir novos compradores” para “conquistar novos amigos”. 

Este é um conceito-chave para garantir resultados e também o grande desafio. Para ajudar a desenvolver uma estratégia realmente efetiva, vale a pena prestar atenção nas orientações de profissionais e especialistas que participaram da Semana do e-Commerce: 

1 - Não há fórmulas prontas. Uma empresa pode conseguir vendas imediatas ou usando a mesma estratégia, ter resultados pífios. Por isso é importante que a loja faça um estudo prévio, estudando públicos-alvo, segmentos, comunidades e a forma como elas interagem, de modo a desenvolver uma estratégia própria. 2 - Redes sociais não são mídias de massa. Não espere atingir centenas de milhares de pessoas de uma vez, é um trabalho de médio e longo prazo. Lembre-se, conquistar a confiança de um amigo leva tempo.

3 - Lembre-se que os mesmos recursos das redes sociais que estão à disposição para a loja fazer suas promoções também estão à disposição das pessoas para elogiar ou reclamar. Da mesma forma que sua mensagem pode ser bem recebida e se tornar um “viral” atingindo milhares de pessoas, uma reclamação ou insatisfação se propaga com a mesma velocidade e com efeitos ainda maiores. 

4 - Envolva outras áreas. De acordo com pesquisa da consultoria Deloitte, 70% das empresas focam sua atuação nas redes sociais em marketing e vendas. Mas como foi citado anteriormente, as ações geram todo o tipo de feedback: compra, elogios, reclamações, dúvidas etc. Por isso, existe a necessidade de que outras áreas (SAC, relações públicas) estejam envolvidas.

5  - Tenha um plano de crise. O envolvimento de outras áreas, inclusive da liderança da empresa, é importante também para a elaboração de um plano de crise de imagem que porventura envolva a loja nas redes sociais. A empresa precisa se antecipar a problemas que possam ocorrer e colocar o plano em prática com rapidez se o pior acontecer. 

Silvio Tanabe (Consultor de marketing digital da Magoweb)

HSM Online
17/09/2010

Cinco dicas para cumprir sua agenda

Você consegue cumprir sua agenda ou está atolado de trabalho e tem de fazer horas extras com frequência?  
 
Hoje vivemos numa era em que a velocidade das notícias é frenética. Com a internet e as redes sociais temos a sensação de que não conseguimos acompanhar tudo. No entanto, não queremos ficar fora das rodas de discussão, dos sites de relacionamentos e parecer desatualizados. E agora, tudo é para ontem. 

As empresas de e-commerce estão cada vez mais rápidas em suas entregas, pois o consumidor quer ter a comodidade de fazer compras online e receber na mesma hora. Não conseguimos esperar sites que demoram mais que 10 segundos para abrir. As redes de fast food ganham cada vez mais versões, pois é preciso se alimentar rapidamente. 
 
E no ambiente de trabalho? Se você estava sobrecarregado, agora tem de dar conta de responder emails instantaneamente, senão o remetente fica desesperado; de participar de conference call de última hora com a filial no exterior e ainda escrever atas e postar na extranet da empresa. Com tudo isso, você é um profissional que se vangloria por que faz horas extras e nem tirou férias?  Em caso positivo, é melhor rever seus conceitos. 
 
O profissional ‘faz tudo’, que atendia aos pedidos de todo mundo, levava trabalho para casa, não tinha tempo de lazer e nem dava atenção para os filhos, não ganha mais pontos. Hoje é verdadeiramente visto como capaz e eficiente o que cumpre prazos, tira férias anuais e tem tempo de qualidade com a sua família.
 
Mas na era da ansiedade, como administrar este tempo? Como acabar com a angústia de ter deixado muitas tarefas para o outro dia? Abaixo algumas dicas para que o seu dia renda e você consiga sair do trabalho com o sentimento de dever cumprido.  
 
1 - Estabeleça o que é importante para você e para o seu chefe

Além de ser necessário diferenciar o que é urgente do que é importante, precisamos nos adaptar aos pedidos de nossa chefia ou colegas. Um passo importante é sempre perguntar ao requisitante qual a urgência e o prazo para que esta tarefa seja concluída. Muitas vezes, a atividade nem é tão urgente assim, mas ao recebermos, nos sentimos na obrigação de terminá-las, prejudicando o que havíamos programado para o nosso dia de trabalho. Comunicação é uma palavra importantíssima no processo de administração de tempo.
 
2 - Saiba dizer “não” 

Não é porque negamos a participação em uma reunião, ou não aceitamos fazer determinada tarefa em tal prazo que iremos ser taxados de descomprometidos ou preguiçosos. Ao contrário. Se tivermos boas justificativas para não comprometer as outras atividades em andamento, demonstraremos o quanto temos controle de todas as tarefas. O profissional que aceita tudo que lhe é pedido, com certeza faz mais horas extras que o necessário.
 
3 - Avalie se reuniões são mesmo necessárias 

Reuniões são outro grande mal das grandes corporações. A quantidade de encontros para as quais somos chamados certamente poderia diminuir um bocado. Analise se realmente a reunião é necessária. Em caso positivo, envie a pauta para todos os envolvidos com antecedência, seja objetivo e, como num debate na tevê, utilize um cronômetro para que ninguém estoure o tempo. Caso contrário, as discussões começam a se dispersar e a reunião termina com nenhum resultado produtivo. No caso de estar com outras tarefas urgentes, podemos pedir que um colega vá em nosso lugar, ou simplesmente solicitar a ata, após a reunião. Portanto, estabeleça estes filtros para ganhar mais tempo no trabalho para o que realmente é importante.
 
4 - Não deixe que emails e mensagens instantâneas atrapalhem a sua concentração 

Como lidar com emails intermináveis, mensagens instantâneas e posts em mídias sociais que nos tomam boa parte do dia? Uma dica é programar um horário para fazer cada uma destas tarefas, para não ficar o dia todo em meio a todas estas informações. O email, ainda o meio mais comum de comunicação, pode ficar fechado quando estivermos fazendo uma tarefa que exija concentração ou que tenhamos um prazo curto para entregar. Desta forma, não vamos nos distrair a cada email que chegar. As mensagens instantâneas devem ser utilizadas para facilitar o nosso dia a dia e não atrapalhar. Use os recursos de mudar seu status para ocupado ou ausente, ou simplesmente desligue quando precisar cumprir um prazo apertado.
 
5 - Considere um espaço para imprevistos em sua agenda

Use e abuse do seu calendário e/ou agenda e mantenha-se sempre a par de suas próximas atividades e reuniões. Porém considere sempre um tempo para os chamados “imprevistos”. Se a agenda estiver 100% cheia em um dia e algo inesperado ocorrer, como um pedido da diretoria ou um telefonema mais longo de um cliente, a programação vai por água abaixo e teremos que ficar até mais tarde. Um espaço para imprevistos evita que isso aconteça e aumenta a chance de sair no horário e assim termos tempo para a família e amigos.

Ana Carolina Franceschi Simões (Sócia da MultiMeta Treinamentos (www.multimeta.com.br), com ampla experiência profissional na área de marketing e pesquisa; é formada em Publicidade pela Faculdade Casper Líbero, com MBA na FIA USP; atua como professora de Marketing da Faculdade Uniban)

HSM Online
20/09/2010

Sustentabilidade 1

Vídeo enviado pelo Prof. Ricardo Francisco Silva 
Gestão Ambiental
MBA Gestão de Negócios  
Faculdade dos Guararapes

Sustentabilidade 2

Vídeo enviado pelo Prof. Ricardo Francisco Silva 

Gestão Ambiental

MBA Gestão de Negócios  

Faculdade dos Guararapes

Negociar é pensar em três dimensões

James Sebenius, expert em negociação, alerta para o fato de que muitos negociadores se preparam apenas parcialmente para fechar um acordo de modo satisfatório. 


Se você faz parte da maioria de negociadores que se prepara apenas para a fase tática da negociação, seguindo as técnicas tradicionais de “ganha-ganha” ou “ganha-perde”, saiba que sua estratégia é manca. “Unidimensional”, como denominam James Sebenius e David Lax. No livro Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações (ed. Bookman), eles alertam: “Se você não vir as três dimensões da negociação, pode acabar como um negociador 1-D em um mundo 3-D. Pode nunca encontrar as respostas corretas para os seus problemas de negociação mais importantes”. Negociadores unidimensionais entendem a negociação somente como aquele momento cara a cara, em que cada parte está sentada em um lado da mesa de reuniões. 


Essa dimensão é a tática. Ao nos alertar para duas outras dimensões da negociação, Sebenius e Lax, sócios na consultoria The 3-D NegotiationTM Group, contribuem para que resultados superiores sejam alcançados. Tais dimensões são o design (projeto) e a estruturação do acordo.


Mas qual o problema da dimensão tática? Nenhum, em tese. Ela apenas não deve ser considerada isoladamente, um equívoco que ocorre com muita frequência, segundo afirma Sebenius, professor da Harvard Business School. 


Não raro, a abordagem unidimensional:
• Leva à perda de dinheiro.
• É inadequada a negociações difíceis nas quais a outra parte parece ter mais poder.
• Não serve aos desafios comuns dos acordos, tais como a existência de mais de duas partes e as mudanças na programação.
• Leva a acordos não-ótimos.
• Cria impasses e conflitos desnecessários.


A abordagem 3-D, que será apresentada por Sebenius no dia 29 de setembro no Fórum HSM de Negociação, contribui para que o negociador saiba para onde olhar e o que procurar, além de identificar acordos excelentes e estratégias adequadas para concretizá-los. Essa é a ideia do modelo que surgiu da experiência própria de Sebenius e Lax como negociadores e como consultores em diversas partes do mundo.


A segunda dimensão: design
A segunda dimensão diz respeito a diagnosticar o valor –econômico ou não– latente em uma situação e a projetar acordos que liberem esse valor para as partes interessadas. O design se desenrola tanto antes da mesa de negociação quanto no decorrer das conversações. “Quando uma proposta não oferece valor suficiente para todas as partes, os projetistas do acordo devem voltar para a prancheta e exercitar criatividade, inventividade e pensamentos novos”, dizem os autores em artigo publicado pelo site The Manager.
Para descortinar fontes de valor que estejam ocultas por um projeto ruim de acordo, os designers de ambas as partes podem questionar, por exemplo, se o acordo diz respeito somente a preços; se outro tipo de troca entre as partes faria sentido; se algo que esteja sendo considerado no todo pode ser separado em frações, de modo que cada parte receba o máximo valor; se o acordo pode ser dividido em várias etapas, com provisão para compartilhar riscos e se o contrato pode ser diferente do usual, satisfazendo necessidades econômicas e egoicas.


A terceira dimensão: estruturação
“Antes de se preocupar tanto com a tática, o arquiteto da estrutura 3-D trabalha duro para otimizar [três] elementos dentro dos quais a negociação interpessoal acontecerá”, dizem os autores de Negociação 3-D. A dimensão da estruturação, assim, pressupõe definir apropriadamente:
• Escopo: considera o que será negociado, quem são as partes envolvidas ou potencialmente envolvidas, que relação têm umas com as outras, que interesses têm sobre o resultado da negociação e quais são suas alternativas ao acordo.
• Sequência: define se as negociações serão feitas a portas fechadas ou não, com todas as partes presentes desde o início ou não.
• Processo: contempla os procedimentos e sistemas de negociação, o papel de terceiros e o modo de alterar o próprio processo, com base na cultura e nos traços psicológicos das partes implicadas.

“Se você não gostar do modo como a mesa de negociação está definida, não foque apenas as barreiras táticas ou de design do acordo. Em vez disso, reestruture a mesa atacando o escopo e a sequência de sua negociação”, aconselha Sebenius. Combinada à tática correta, uma estruturação ótima pode levar a resultados notáveis.


Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra
HSM Online
13/09/2010

Somos prisioneiros de nossas certezas

Presidente do MVC fala sobre questões cruciais que interferem no desempenho organizacional como falhas no processo, na estrutura, na estratégia e falha das pessoas. Confira!

Nunca gostei muito de ter que estudar inglês. Sempre achei o francês uma língua muito mais doce e que inspira a lembrança de um suave despertar, regado a bom champagne e doce companhia. Mas se há uma expressão da língua inglesa que vale a pena conhecer é a que dá título a esse artigo. Em uma tradução livre, equivale a ideia de “nunca tome como verdade aquilo que você acha que as coisas são”. Fiquei pensando nisso enquanto um cliente - competente profissional da área de Treinamento & Desenvolvimento de uma grande multinacional - me contava que estava frustrado porque um treinamento que ele organizara não havia gerado o resultado esperado.

Depois de ouvir atentamente as colocações de meu amigo, fiz a seguinte pergunta: “Já te ocorreu que nem sempre as pessoas são capazes de resolver os problemas de uma organização?”. Ele me olhou nos olhos e disse: “Mas como assim? Ao fim e ao cabo não são as pessoas quem decidem o que vai ou não ser feito frente a um problema qualquer?” A pergunta me permitiu compartilhar a visão que carrego comigo sobre quatro possíveis causas para um problema (ou discrepância) de desempenho:


a) Falhas no processo b) Falhas na estrutura c) Falhas na estratégia d) Falhas das pessoas


Se um processo é inadequado, de que adianta treinar as pessoas? Quanto mais eficaz for esse treinamento, mais consistente, repetitivo, previsível e constante será o erro. Afinal as pessoas aprenderão como fazer com excelência algo completamente errado.  Recentemente passei por esse tipo de experiência em um hotel em São Roque. Tratava-se de um daqueles hotéis construídos para receber dezenas de famílias e que, de repente, resolveu ganhar dinheiro atendendo a empresas. Até aí tudo bem, afinal estavam aproveitando uma demanda oriunda da grande carência de locais capazes de receber dezenas (ou mesmo centenas) de pessoas de uma só organização. Mas o problema é que o restaurante não foi devidamente reestruturado para receber, de uma só vez e ao mesmo tempo, mais de 300 pessoas para almoçar num intervalo de tempo de uma hora. Resultado? Filas enormes ao redor dos dois buffets ( de quentes e de frios), pessoas reclamando, alguns indo embora com fome e... garçons muito bem treinados preocupados em saber se queríamos uma fatia de laranja ou de limão no guaraná.


Falhas estruturais também geram gargalos crônicos. Basta frequentar um aeroporto brasileiro mais movimentado para saber o que é isso. Outro dia eu ria muito com meu amigo Ulysses Reis no aeroporto Salgado Filho (em Porto Alegre). Havíamos enfrentado uma fila imensa até chegar às famigeradas máquinas de raio X. Embora houvesse seis instaladas, apenas quatro funcionavam. Atrás de cada uma delas podia-se ver pelo menos cinco pessoas “de apoio”, ávidas por demonstrar como estavam preparadas para lidar com qualquer situação de “não conformidade” (normalmente expressas pela posse indevida de uma perigosíssima tesourinha de unha).
Na terceira categoria estão as falhas estratégicas, que tão frequentemente levam as montadoras de automóveis a perder verdadeiras fortunas em lançamentos totalmente inadequados. Quem se lembra do Renault Sandero? Ou do Kangoo? Compare esses dois com o Tucson e o I-30 da Hyundai e você imediatamente entenderá do que eu estou falando.


A seguir  vêm os problemas originados na falta de conhecimento, habilidade e atitude das pessoas. Esses são passíveis de tratamento via treinamento, mas mesmo assim é preciso conhecer a causa exata do problema para poder garantir a validade da profilaxia. Em última análise, pode ser que as pessoas não estejam fazendo o que se esperava que elas fizessem porque não querem, não podem ou não sabem. Mas antes de chegar a essa conclusão, procure se assegurar que não existe outra razão para a discrepância que você quer corrigir.


JB Vilhena (Presidente do MVC, Professor dos MBAs da FGV, autor do Manual das Universidades Corporativas)
HSM Online
08/09/2010

Faculdade dos Guararapes transmite palestra com Al Gore

O encontro ocorrerá nesta sexta-feira (3), na Alemanha, com transmissão para as instituições da Rede Laureate em 22 países

A Faculdade dos Guararapes transmite nesta sexta-feira (3), videoconferência sobre negócios, sustentabilidade e ecologia. O palestrante será o Prêmio Nobel da Paz Al Gore, vice-presidente americano no mandato de Bill Clinton e ativista ecológico. O encontro ocorrerá na Alemanha e será transmitido ao meio-dia para as instituições de ensino superior da Rede Laureate em 22 países. Como suporte, os participantes contarão com serviço de tradução simultânea do inglês (idioma de Al Gore) para a língua portuguesa. 

Em cinco anos, a conferência de negócios da Laureate reuniu em edições anteriores grandes líderes e personalidades mundiais. “Começamos a oferecer palestrantes em nível global. Assim como, Tony Blair, Bill Clinton e Kofi Annan, a palestra com Al Gore é mais um incentivo para o aluno da FG sentir-se realmente internacional”, conta o responsável pelo International Office Paulo Andrade. 

Ele acredita que as discussões, conduzidas no encontro, podem contribuir com a formação cidadã dos estudantes da FG. “Os nossos alunos têm constantemente discutido a temática sustentabilidade, por isso, as palavras de Al Gore trará uma nova maneira de pensarmos no assunto, abrindo espaço para que professores e acadêmicos debatam ainda mais a temática”, afirma Paulo. 

De acordo com ele, a FG tem realizado atividades que proporcionam à formação multicultural dos estudantes e democratiza o acesso a informação. “Apesar de oferecermos programas de intercâmbio, o aluno tem a chance de conhecer profissionais de países diversos sem sair de dentro da instituição”, conta. Mais informações sobre o evento podem ser obtidas pelo telefone: 3461-5545.

Eleições, educação, cultura, política, políticos..

Neste momento não poderíamos deixar de refletir sobre as eleições em outubro próximo, pois a escolha de cada um de nossos representantes é de responsabilidade de cada eleitor brasileiro. O pior é quando escuto desilusões e pessoas falando que não irão votar. Este exemplo de omissão nada mais é do que a falta de esclarecimento, pois deixar de votar não irá melhorar ou contribuir em nada. Pelo contrário, estes votos irão para algum candidato que nem sempre é o melhor perfil para governar uma nação.

Tantos escândalos, corrupções, ações antiéticas de governantes e representantes do Brasil vindo à tona todo o dia, convergem à importância do voto consciente e maduro do brasileiro. Meu desejo é que o eleitor seja exigente ao votar em algum candidato, não mude sua essência e seus valores por algo que traga “vantagens” imediatas. E que ao longo dos quatro anos de mandato do representante eleito não vejamos situações inescrupulosas, acontecimentos que vão de encontro ao que uma nação espera e precisa para o crescimento de um país.

Os debates começaram, os candidatos se apresentarão até próximo ao dia da eleição. Estes debates devem ser vistos, pois neles a comunicação é direta entre os candidatos e com perguntas fundamentais pelos intermediadores, a fim de esclarecimento popular. O Brasil vem se mostrando mais maduro, mais consciente. Difícil mudar uma cultura rapidamente, mas não podemos abrir mão de valores, ética e compromisso com a educação, saúde, segurança pública e habitação, pois são os pilares de qualquer nação desenvolvida.

Portanto é dever de cada um de nós, conhecermos o perfil de cada candidato, seu histórico político, sua trajetória de vida. A partir deste contexto, comparar o realizado ao longo de suas vidas com suas propostas de melhoria em todos os aspectos e pilares básicos ao desenvolvimento conjunto com o povo brasileiro. Pois, é lamentável termos representantes do povo, os quais são eleitos pelo próprio povo, com ilicitudes escancaradas e nada acontece.

Desejo a todos, maior consciência e profundo conhecimento sobre quem são, de fato, os futuros representantes da nossa nação. E que o nosso voto seja para que nossos filhos e netos se orgulhem deste país que tem tudo para ser o melhor lugar para se viver.

Boa e consciente eleição!

Fábio Barbosa

EDUCAÇÃO CORPORATIVA - ensino continuado

As mudanças que estamos vivenciando, sobretudo, a partir da década de 90 (chamada era do conhecimento) nos leva a perceber que a dinâmica de mercado foi alterada. Antes (revolução industrial), o foco eram produtos e serviços, hoje (revolução do conhecimento), produtos e serviços são muito similares, as novas tecnologias proporcionam-nos com alta qualidade, entretanto, o que está fazendo a diferença no mundo organizacional são as pessoas. As organizações precisam perceber que cada empresa tem sua especificidade e seres humanos singulares, com seus sonhos e objetivos pessoais. Contudo, vem sendo adotado o ensino continuado nas próprias organizações, o que chamamos de educação corporativa, a qual aproxima os envolvidos em uma empresa, como colaboradores, fornecedores, clientes etc. A fim de tratar assuntos específicos daquela realidade, não apenas com capacitações técnicas, mas, sobretudo, comportamento, autoconhecimento, liderança, aprendizagem organizacional etc.

Alguns aspectos importantes a serem considerados na implementação da educação corporativa são: forma de aprendizagem (aprender fazendo), adaptação ao negócio e o fator tempo. Segundo Mundim (2002), um programa de educação corporativa pode englobar não só o mapeamento de competências necessárias à eficiente execução das ações, identificando os conhecimentos que serão englobados em um currículo de cursos de desenvolvimento pessoal, mas também as práticas de aprendizagem organizacional, as técnicas de gestão do conhecimento e as novas formas de aprendizagem, como suporte ao processo de capacitação.

Nas organizações que aprendem o desafio maior está em atender as necessidades psicológicas de seus colaboradores, novas oportunidades, liderança, desenvolvimento de trabalhos em equipes etc. A mudança neste cenário exige um planejamento organizacional eficiente, ação empreendedora e descentralização através dos gestores destas organizações. Para Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para este processo de inovação e aprendizagem, as quais comungo:

 Domínio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos, a concentrar esforços e a ver a realidade de forma objetiva;

 Modelos mentais: são ideias profundamente enraizadas, generalizações e mesmo imagens que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo e suas atitudes;

 Visões compartilhadas: quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo, as pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação, mas por vontade própria, construindo visões compartilhadas;

 Aprendizagem em equipe: em grupos em que as habilidades coletivas são maiores que as habilidades individuais, desenvolvem-se a capacidade para ação coordenada;

 Pensamento sistêmico: constitui um modelo conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos, que visam melhorar todo o processo de aprendizagem e apontar futuras direções para aperfeiçoamento.

A verdade é que o contexto dos negócios está cada dia mais dinâmico e provocando maneiras diferentes e inteligentes de se obter resultados. O comportamento, a postura, as habilidades e competências, bem como as formas de aprendizagem levarão as organizações a satisfazerem seus clientes internos e externos. Contudo, muito esforço de todos os envolvidos será fundamental para alcançar resultados ou simplesmente sobreviver neste novo cenário, quebrando paradigmas e incentivando profundas reflexões sobre a própria cultura organizacional.