PROJETO SALA VIP - 31/10 ÀS 10h

Prezados,

Mais um SALA VIP acontecerá no dia 31/10/09 (sábado) às 10h, no mesmo formato da anterior. O convidado é o sr. Edivaldo Santos - Diretor e um dos donos da Rede Arco-Íris de Supermercados. Abordará o crescimento da rede desde o começo com seus pais, estratégias adotadas, empreendedorismo e visão para o futuro.

Local: Blue Tree Towers (Av. Bernardo Vieira de Melo, em frente ao Bradesco)

Evento gratuito!!

A turma C está confirmada. Existem mais algumas vagas!

Confirmar presença retornado este e-mail!!

Vagas limitadas!

Atenciosamente,

Prof. Fábio Barbosa
Coord. MBA Gestão de Negócios
Diretor CST em Marketing
Faculdade dos Guararapes - Laureate International Universities
www.faculdadeguararapes.edu.br
Fone: (81) 3461-5559
Cel.: (81) 9652-2066
fabios.barbosa@gmail.com

Disponibilizar o serviço de um personal shopper para os clientes é uma boa forma de estimular as vendas

Quinta-Feira, 1 de Outubro de 2009 ( www.empreendedor.com.br)

Já imaginou ser pago para fazer compras? Pois esta é justamente a função do personal shopper, profissional especializado em moda e consultoria de imagem que auxilia os consumidores, indicando as peças e lojas mais adequadas ao perfil de cada um. Afinal, em meio a tantas vitrines e com inúmeras opções de endereços, marcas e produtos, é natural que os clientes sintam-se desorientados na hora de fazer compras. Muito associado às celebridades – como a cantora Madonna, que possui sua própria assistente de compras –, hoje o serviço está cada vez mais acessível ao público em geral. Através de parcerias com lojas e shoppings de todo o País, os personal shoppers conquistam seu espaço e representam uma ótima oportunidade de alavancar as vendas no varejo, além de atrair e satisfazer a clientela.

A profissão teve início nos Estados Unidos e chegou ao Brasil na última década. Mas, por ser relativamente caro, o serviço ainda permanece desconhecido da maioria das pessoas. Normalmente, a consultoria é cobrada por hora, com valores na faixa de R$ 100. Embora seja muito associado à moda, o personal shopper abrange todos os segmentos, de supermercado a concessionária de veículos. “Já cheguei a comprar um jet ski para um cliente”, exemplifica Joana Magalhães, consultora da Personal Shopper Brasil, do Rio de Janeiro. Além disso, é comum os profissionais serem requisitados para fazer pesquisa de preço de produtos como carros, lanchas e imóveis.

Apesar de serem complementares, é importante não confundir personal shopper e personal stylist. De acordo com Aline França, consultora de imagem e diretora da Prima Soluções em Negócios de Moda, o personal shopper é uma das etapas da consultoria de estilo. “Enquanto o personal stylist é um serviço mais aprofundado e ligado às questões de moda e estilo, o que não quer dizer que ele vá fazer as compras por você, o personal shopper vai direto ao ponto, ou seja, às compras.”

O trabalho do personal shopper começa com um bate-papo, com o objetivo de identificar o estilo, tipo físico, preferências, necessidades, desejos e orçamento do cliente. Com base nestes dados, o profissional pesquisa as lojas e produtos mais adequados, elaborando um roteiro de compras que depois será percorrido em companhia do cliente. “A compra flui muito mais rápida, pois eu vou às lojas antes e separo as peças no tamanho certo. A pessoa se livra de ter que bater perna no shopping e só tem que experimentar e, se gostar, leva para casa”, conta Joana Magalhães.

Atrativo gratuito

De olho nessa tendência, alguns estabelecimentos comerciais têm oferecido o serviço gratuitamente, como forma de atrair os consumidores e aumentar as vendas. Este é o caso do Floripa Shopping, que foi o primeiro da capital catarinense a apostar na estratégia, que já é bastante comum em shoppings de São Paulo e Rio de Janeiro. Durante duas semanas, no último mês de junho, Aline França e sua equipe de consultores de imagem ficaram à disposição dos clientes, oferecendo dicas sobre moda e estilo. As consultas tinham duração de uma hora e meia, sendo 30 minutos para entrevista e 60 minutos para fazer o acompanhamento nas lojas.
A iniciativa agradou aos consumidores e lojistas, tanto que o shopping decidiu repetir a dose em setembro para promover o lançamento da coleção primavera/verão. “A primeira temporada foi mais do que um sucesso, faltou espaço e tempo para preenchermos tanta demanda, pois hoje em dia todos querem aliar bom gosto e praticidade, sem esquecer do investimento”, afirma Mônica Freitas, gerente de marketing do empreendimento.

Outra opção para os comerciantes interessados em aumentar as vendas e o movimento é contratar um personal shopper para atuar dentro do próprio estabelecimento. Foi o que fez a Mercatto, loja de calçados de Blumenau (SC), que ficou fechada por dez dias no início de agosto para reformas na fachada e no layout interno. Para reinaugurar em grande estilo, as proprietárias Fernanda Marins e Carolina Rodrigues promoveram um coquetel para as clientes, que contou com a presença da personal shopper Aline França.

Durante todo o período do evento, a consultora falou sobre os sete estilos existentes – tradicional, esportivo, elegante, romântico, sexy, criativo e moderno – e deu dicas de calçados e acessórios indicados para cada um deles, além de responder às dúvidas das participantes sobre como combinar sapatos, bolsas e joias. Mais de 100 mulheres compareceram e as sócias pretendem repetir a dose no lançamento da próxima coleção. “A presença da personal shopper agregou muito valor aos nossos produtos, pois minhas clientes são pessoas que costumam viajar bastante ou trabalham fora e têm necessidade de estar bem vestidas e trocar ideia sobre moda”, conta Fernanda Marins.

Marketing um a um busca a compreensão e retenção do cliente, a partir de relacionamento que atenda seus interesses e particularidades

Fidelizar o cliente já não é mais exclusividade de grandes grupos varejistas, que investiam milhões em campanhas de marketing. Hoje a grande arma que os pequenos e médios varejistas possuem está ao alcance das mãos, ou melhor, de um clique. O marketing One to One, ou um a um, é uma dessas ferramentas, que surgiram com as novas maneiras de fazer negócio na internet e buscam uma aproximação individual entre o lojista e um cliente, ou um grupo de clientes com as mesmas necessidades. O marketing One to One preconiza o conhecimento individual do cliente e suas necessidades. Se o marketing tradicional buscava na projeção de mercado e em produtos parecidos a conquista de grandes massas de consumidores, nem sempre fiéis, no marketing Um a Um o que se busca é a compreensão e retenção do cliente.

Para se chegar a um nível de relacionamento personalizado, no entanto, exige-se uma cultura empresarial amadurecida e provida de uma gestão baseada em aplicações da Tecnologia da Informação. Conhecer clientes que têm um valor maior para a empresa e estimulá-los a permanecerem fiéis prevê etapas bem realizadas, como o planejamento do produto, gerenciamento de estoques e compras, relacionamento com fornecedores e treinamento de pessoal. Especialistas do marketing One to One, como Don Peppers e Martha Rogers, costumam também lembrar que esse tipo de marketing deve ser implementado entre os clientes detectados como potenciais, e não em clientes com um histórico pouco ativo. Para detectar clientes com bom potencial, deve-se adotar um modelo de negócios baseado em CRM (Customer Relationship Management), ou Marketing de Relacionamento com os Clientes. Do ponto de vista de sistemas operacionais, o CRM consiste na integração dos vários módulos administrativos da empresa, como o setor de vendas, telemarketing, atendimento, e-commerce, suporte, informações gerenciais e processos automatizados, entre outros. Com isso, será possível detectar quais os clientes que devem receber tratamento prioritário e quais os que não são interessantes. O CRM pode ser dividido em operacional, que consiste em implementar de maneira racional os procedimentos de venda eletrônica, como contatos via site e sistemas automatizados de pedidos, e o analítico, que detecta os clientes que devem ser tratados de forma diferenciada.

No Brasil, o pequeno e médio varejo começa a dar os primeiros passos na direção de reter seus melhores clientes, e não apenas manter o foco nos produtos. Mas ainda há um longo caminho pela frente e um mercado promissor: hoje já são 62 milhões de brasileiros que estão on-line todos os dias.

Resultados rápidos
Alguns bons exemplos de varejistas que começaram há pouco a implantar alguns procedimentos na direção do marketing One to One mostram que os resultados não tardam a chegar. No Rio Grande do Sul, a rede de lojas Rainha das Noivas começou a dar os primeiros passos nessa direção. Com uma trajetória de 61 anos na comercialização de artigos de cama, mesa e banho, a rede é a mais nova adepta do site de relacionamentos Orkut e da nova febre da internet, o Twitter. Fundada no final da década de 1940, a tradicional loja gaúcha se especializou na confecção e comercialização de artigos para enxovais de noivas e lares. A consolidação do negócio atravessou as décadas e hoje a empresa familiar possui seis lojas próprias na Grande Porto Alegre e 28 franquias distribuídas em todo o Rio Grande do Sul. Com um faturamento estimado em R$ 60 milhões para este ano, a Rainha das Noivas ainda detém os maiores níveis de faturamento entre as lojas franqueadas do Rio Grande do Sul no segmento casa, decoração e presentes. A rede recebeu recentemente prêmios de excelência pelo atendimento e é uma das mais lembradas pelos consumidores da região metropolitana de Porto Alegre.

Com um desempenho tão satisfatório, tudo indicaria que a Rainha das Noivas podia se estabelecer comodamente no patamar alcançado nessas décadas junto ao seu público e colher os louros. Mas não foi o que aconteceu. A inovação no contato com o consumidor, em especial através das novas ferramentas da internet, transformou-se no novo desafio, capitaneado pelo empresário Rafael Wainberg, vice-presidente da holding que administra a empresa. Parte de uma estratégia de expansão que contempla ainda a abertura de mais franquias no interior, a aproximação com os consumidores de maneira estreita é prioridade. Para Wainberg, trata-se de não deixar o cliente sem uma resposta e a marca cada vez mais consolidada nos meios virtuais, completando assim um ciclo de exposição pública.

Anunciante nos meios de mídia tradicional, como televisão, rádio e jornal, a loja gaúcha encontrou na internet um ambiente com um retorno melhor e mais barato, e ainda muito promissor no relacionamento com seu perfil de cliente, principalmente depois que a marca foi consolidada.
O contato mais direto com seu consumidor teve início há pouco mais de um ano, com o início de uma série de campanhas por e-mail marketing. Nestes e-mails comerciais a equipe de Wainberg veicula um hotsite, um endereço exclusivo para determinada campanha, com fotos em alta resolução, descrição de produtos, dicas e mapas de loja. Além disso, oferece também uma série de atrativos, como ofertas especiais, cartões de presente, cadastro para recebimento de ofertas, além de promoções especiais destinadas a trazer os clientes para dentro do site. Uma dessas promoções ofereceu a dois casais, vencedores das melhores declarações de amor, ingressos para assistir ao show da dupla sertaneja Zezé di Camargo e Luciano.

Integração físico-virtual
Para Rafael Wainberg, a empresa está dando os passos iniciais nos procedimentos envolvendo o marketing One to One, e nessa hora é importante saber integrar o ponto-de-venda com a internet. A base de dados do marketing virtual da rede está dividido em duas frentes. Uma delas são os endereços de e-mail de clientes que se cadastram pela página da loja, aceitando as condições de recebimento. A outra base de endereços vem dos clientes que vão na loja física e deixam seus endereços. Para esse público, além dos e-mails do hotsite, são enviadas duas newsletters por mês, com ofertas e novas campanhas. Hoje o resultado da campanha pode ser efetivamente medido pelos relatórios gerados. “O retorno de uma campanha assim se torna muito mais qualificada, já que o cliente que está recebendo aquele anúncio entrou no site e pediu para recebê-lo”, acrescenta Jeferson Harter, responsável pela comunicação digital da loja.

De acordo com Wainberg, depois da experiência na internet, a aproximação com os clientes, e em especial com o público feminino com mais de 35 anos – que é a base dos clientes da rede –, cresceu substancialmente. Com a criação do perfil da loja no Orkut, essa interação ganhou uma nova experiência, onde os consumidores passam a dar opiniões e conferir preços, o que acaba criando um ambiente propício para as vendas.

No microblog Twitter, a loja já conta com 127 seguidores, que vão atrás de dicas usuais, como retirar manchas de batom de tecidos, oferta de produtos, e uma série de curiosidades que levam para o ambiente de consumo. A grande vantagem dessas ações são os custos muito baixos. O investimento em uma peça em HTML, que resulta em cerca de 20% ou mais de taxa de abertura dos e-mails, é bem inferior ao que era investido em uma mala direta, por exemplo, com um retorno muito superior. Para Rafael Wainberg, a experiência de aproximação com os clientes via rede de relacionamentos está abrindo o caminho para a rede entrar definitivamente no e-commerce, quando os processos de marketing One to One serão melhor implementados. O momento, no entanto, é de planejamento e isso inclui criar na rede franqueada a noção de que a venda pela internet não é uma concorrente, mas um fator de fortalecimento da marca.

Por Marlon Assef (www.empreendedor.com.br)

O que faz uma organização inteligente

“Quem está feliz hoje?” Foi com esta pergunta que Thomas W. Malone abriu o evento, organizado pela HSM, falando sobre o desafio da gestão que cria resultados extraordinários através das pessoas.

Malone está conduzindo o Special Management Program sobre O Futuro do Trabalho, que acontece hoje, 26 de agosto, e amanhã, em São Paulo. Ele deu início à sua primeira aula questionando como as organizações vão se estruturar nas próximas duas décadas, e como será o trabalho no futuro.

O professor partiu do ponto que estamos vivendo as fases iniciais de um aumento da liberdade humana nas empresas, que talvez hoje seja tão importante quanto o surgimento das democracias foi para o Estado um dia. E isso está acontecendo porque pela primeira vez na história, podemos aproveitar os benefícios econômicos das grandes organizações sem abrir mão dos benefícios das empresas pequenas para as pessoas, como liberdade, criatividade, motivação e flexibilidade.

Malone afirmou que essa mudança tornou-se possível graças às novas tecnologias, que proporcionaram custos menores de comunicação, possibilitando que inúmeras pessoas tenham informações suficientes para tomar mais decisões por si mesmas. “É a tecnologia reduzindo os custos da comunicação que torna isso possível e move as mudanças”, defende, acrescentando que esta mudança é movida por valores humanos. “As pessoas usam sua liberdade para obter mais daquilo que desejam”. O professor explicou que em muitos casos, os trabalhadores estão sendo recompensados não por executar eficientemente as ordens, mas por decidir o que precisa ser feito e fazê-lo.

A recente evolução das organizações comerciais segue o padrão de evolução das sociedades, na medida em que grandes hierarquias corporativas centralizadas substituíram os pequenos negócios organizados de maneira mais informal nos últimos duzentos anos. “O mesmo padrão de mudança organizacional que aconteceu na sociedade também está se desenvolvendo, só que com mais velocidade, nos negócios”. Mas, afirma Malone, o último estágio, de hierarquias corporativas a redes de negócios mais descentralizadas, está apenas começando. Este, então, é o padrão básico de três estágios que vimos tanto nas sociedades ao longo da história quanto nas organizações comerciais do século XX:

- No estágio um, as pessoas funcionam em grupos pequenos e desconectados. Eram os bandos antigos isolados e descentralizados, hoje representados pelas pequenas empresas locais.

- No estágio dois, grupos maiores são formados e a decisão se torna centralizada. Seriam os reinos centralizados, hoje as corporações grandes e centralizadas.

- No terceiro estágio, os grandes grupos permanecem, mas a decisão se torna mais descentralizada. Seriam as democracias descentralizadas e interligadas, hoje representadas pelo empowerment, terceirizações e organizações em rede.

Como integrar pessoas e tecnologia

Malone define como inteligência coletiva um grupo de pessoas que, coletivamente, fazem coisas que parecem inteligentes. Ele enfatizou que este tipo de inteligência jamais existiu antes no planeta. Mas, deixa o alerta: “A burrice coletiva é tão estúpida quanto a inteligência coletiva”. O que sugere a grande pergunta: Como pessoas e computadores podem ser conectados para que atuem coletivamente de modo mais inteligente do que qualquer outra pessoa, grupo ou computador individualmente?

Malone responde explicando que o fato da tecnologia tornar algo possível, não significa que vai acontecer, ou que seja desejado. Para ele, organizações inteligentes não fazem só coisas boas, mas o fazem com velocidade. “Uma medida de inteligência é a rapidez”. Mas, com que rapidez as organizações conseguem agir? Com que rapidez você consegue construir uma casa? Malone ressaltou que se queremos entender em que ponto estamos e como ter benefícios com essas vantagens, precisamos pensar em no que os seres humanos querem.

Um exemplo utilizado pelo professor para ilustrar o conceito é o Wikipedia, que oferece alto grau de liberdade para as pessoas. “Junto com ela, vem a escala. Um pool global de contribuintes e acesso global também”. Malone afirmou ainda que uma organização inteligente normalmente atravessa os limites da empresa. “Para termos sucesso no mundo em que estamos entrando, precisaremos de um novo conjunto de modelos mentais”, declarou. Embora esses novos modelos não devam excluir a possibilidade de comandar e controlar, eles precisam abranger uma gama bem mais ampla de possibilidades, tanto centralizadas quanto descentralizadas.

Malone defende que para ser um gerente eficaz no mundo em que estamos entrando, você não pode se prender a uma mentalidade centralizada. Precisa ser capaz de se mover com flexibilidade no continuum da descentralização, porque a maioria de nós já entende a centralização. “Precisamos mudar a nossa forma de pensar, deixando de comandar e controlar para coordenar e cultivar”. Quando você coordena, organiza o trabalho de modo que coisas boas aconteçam, esteja você no controle ou não, já que a coordenação enfoca as atividades que precisam ser realizadas e as relações entre elas.

HSM Online
26/08/20009

Valor percebido pelo cliente

A importância de se diferenciar no mercado e oferecer preço justo. Segundo especialista, eis as estratégias vencedoras das empresas líderes de mercado.

A qualidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido pelo cliente e as estratégias de diferenciação. Esta diferenciação por sua vez está atrelada à seleção de clientes e as estratégias diferenciadas de preço. Uma das estratégias ainda muito pouco explorada e que quase sempre define a opção de compra é o preço.

Poucas empresas estão dando à variável preço (mix de marketing), a importância que merece. A grande maioria acredita, ou pelo menos age como se acredita-se, que basta se igualar aos principais concorrentes, quando se trata do preço de venda de seus produtos e serviços, para continuar sobrevivendo e param por aí. Se você está preocupado com a crise e as ações da concorrência, leia este artigo, alguma coisa poderá aproveitar das nossas lições aprendidas.

Para seu negócio sobreviver no meio de tantas ofertas e vantagens que seus concorrentes oferecem para seus clientes, é preciso criar e saber implementar estratégias diferenciadas de preço. E como criar essas vantagens competitivas?

Recentemente um empresário perguntou como poderia fazer para sair de uma vez por todas das crescentes “guerras de preços”, pois já não agüentava mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a qualidade, o desempenho da organização e a sua própria sobrevivência. Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais.

Nossa resposta: "somente através da diferenciação e dos custos controlados (não significa baixar custos arbitrariamente), é possível se erguer perante as empresas que sobrevivem apagando incêndios". Estes são atributos que independente do tamanho e da época, sua empresa pode desenvolver gradativamente.

Esta ponderação é confirmada por uma pesquisa realizada recentemente para achar o chamado Índice de Prestígio da Marca Corporativa (IPMC), onde foram avaliados cinco quesitos:
- Qualidade dos Produtos e Serviços, - Admiração e Confiança, - Responsabilidade Social e Ambiental, - Inovação e - Histórico e Evolução.

Além de avaliar o quanto cada marca se identificava com esses quesitos, os entrevistados definiram qual a importância que eles dão a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e Serviços foi apontada – pelos próprios entrevistados – como o atributo mais importante. Isso mostra que, se o produto não tiver a qualidade desejada, não adianta mascarar a reputação com outros atributos. Isso é Valor percebido pelo cliente, significa Diferenciação.

De uma forma geral na perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca; e quando um empresário opta por conquistar cliente somente na base do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não demorará muito não terá mais condições nem recursos, para defender seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).

Desenvolver a diferenciação e controlar os custos, não é tarefa fácil. Exige uma orientação profissional, uma liderança comprometida com resultados, uma metodologia testada e comprovada, o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros da organização e as tecnologias da informação compatíveis. Nosso propósito neste artigo é passar algumas lições aprendidas em nossos trabalhos de consultoria, as quais consideram as três variáveis que influenciam na definição de preços que são: valor percebido pelo cliente, conhecimento dos principais concorrentes e gestão de custos eficaz.

Em primeiro lugar, é preciso ter cuidado com estratégias baseadas em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas. Se estas não forem criadas com conhecimento do quanto varia a lucratividade da empresa, sem objetivos e critérios claros, sustentados e integrados a um plano estratégico; podem provocar muitos problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decisões impulsivas, arbitrárias e amadoras de seus líderes, assim como, pela falta de visão e reação oportuna às mudanças que todo os dias acontecem. A maioria das empresas simplesmente definem o seu preço de venda, baseado unicamente em seu custo de aquisição, acrescentando a este uma porcentagem arbitrária, aquela que lhe foi passada pelos ancestrais ou que vem aplicando desde que a empresa era pequena, e aí, chega um momento no ciclo de vida da organização, em que o dinheiro começa a escoar entre os dedos, não sabe para onde está indo, então não demora muito começa a pagar as contas com atraso, pois não tem a mesma disponibilidade financeira de antigamente. Por que será que isso acontece? A principal causa está no desconhecimento dos custos, muito provavelmente os custos fixos (e/ou variáveis) cresceram, absorvendo o que antigamente era o lucro, os quais mantinham saudável financeiramente a empresa.

Um dos temas que tem se discutido muito nos últimos dias é a inovação na gestão e a sustentabilidade do negócio. Ter um negócio sustentável significa controlar diariamente os índices de lucratividade de cada um dos seus produtos e serviços, e para isso a eficácia e eficiência do modelo de apuração de custos joga um papel muito importante. Esta é a primeira área que deve ser avaliada e aperfeiçoada para ter condições internas de criar estratégias diferenciadas de preços.

Por que hoje são mais importantes as estratégias diferenciadas de preço?
- Clientes mais exigentes, por que estão melhor informados;
- Concorrência globalizada da oferta de produtos e serviços;
- Ampliação das opções dos clientes e dos concorrentes, através da Internet;
- Pouca importância ao desempenho interno da organização e a gestão de custos;
- Concorrentes mais agressivos;
- Aproveitamento indevido (ou pobre) das novas tecnologias;
- Aplicação de estratégias baseadas em crenças antigas, as quais não mais correspondem á nossa realidade atual;
- A não identificação das causas reais das quedas em vendas.

As estratégias diferenciadas de preço é o modelo de gestão do negócio que parte de uma seleção de clientes, identifica e cria o que este valoriza e está disposto a pagar, re-organiza seus processos e custos, eliminando o que não agrega valor e investindo em estratégias inovadoras, que nascem da administração participativa e diretrizes identificadas no processo de planejamento estratégico.

Para finalizar, considere o seguinte: seu concorrente pode colocar os mesmos preços e até um pouco abaixo dos seus, pode imitar as campanhas promocionais e de publicidade que você cria, pode inclusive treinar seus funcionários para melhoria do atendimento, pode comprar um software de última geração para a gestão do negócio, etc.. Agora, tem uma coisa que vai ser difícil de imitar: o controle dos custos.

Por Federico Amory (líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão.

Website: www.empresa-eficaz.com.br/; consultor especialista em reestruturação organizacional, planejamento estratégico e formação do preço de venda. E-mail: ee@empresa-eficaz.com.br.

HSM Online20/07/2009

Oito requisitos para a atração de clientes

José Carlos Teixeira Moreira é uma referência na área de marketing do Brasil, principalmente por ter sido um precursor, no País, do conceito de marketing industrial, isto é, do marketing que trata da gestão das relações entre empresas. Tendo iniciado sua carreira como engenheiro, Moreira enveredou pelo marketing e passou a ser educador na área. Em 1986, ganhou projeção com o lançamento do livro Marketing Industrial, pela editora Atlas. Dedicado a difundir conceitos e melhores práticas para aquele que é chamado B2B (Business-to-business), fundou o Instituto de Marketing Industrial nos anos 1980 e a Escola de Marketing Industrial em 2003.

Estima-se que, para cada R$ 1.000,00 comercializados nas relações de consumo final de produtos e serviços, as cadeias do marketing industrial movimentem cinco vezes mais. Só isso já justifica uma atenção especial ao que se passa entre as empresas do B2B ou ao “Business Marketing” (mais uma denominação para “marketing industrial”). Talvez a principal característica dessas empresas seja a duração e a profundidade das relações entre cliente e fornecedor, o que contrasta com as relações que se observam no marketing de consumo, que são, relativamente, mais voláteis e superficiais.

Assim, cultivar relações sólidas e valiosas é a grande tarefa do gestor de marketing industrial. Essas relações devem, idealmente, ser estabelecidas com clientes bem selecionados e basear-se no foco que o cliente adota para o seu negócio, naquilo que o cliente percebe como valor. Moreira abordará o tema da criação de valor no marketing industrial durante o Fórum Mundial de Marketing e Vendas, organizado pela HSM, que acontecerá em 18 e 19 de agosto em São Paulo.
Um dos tópicos relevantes no estudo da criação de valor é a “constelação de valor”, um conceito que o professor detalhou em artigo publicado na revista Marketing Industrial, da qual é editor. A constelação de valor reúne oito estrelas, que são as atividades que definem uma empresa válida, um conceito cunhado por Nélio Arantes, autor de Sistemas de Gestão Empresarial (Atlas). Essas oito estrelas, que você pode usar como base para o diagnóstico de sua organização, são:

1. criação de produtos de valor, ou utilidades, de acordo com a ótica do cliente e da sociedade;
2. escolha e manutenção de clientes satisfeitos;
3. promoção da capacidade de evolução deliberada (aprendizado contínuo);
4. atração, desenvolvimento e manutenção de talentos;
5. construção e manutenção de relações significativas com stakeholders (clientes, funcionários, fornecedores e acionistas);
6. uso produtivo dos recursos;
7. adoção de conduta exemplar na ótica da sociedade;
8. obtenção do lucro merecido.

Para ser uma constelação, essas oito estrelas precisam formar um conjunto, isto é, é preciso haver uma ligação entre elas, de modo tal que os clientes se sintam atraídos pela empresa fornecedora (e não conquistados, como numa guerra). Essa é uma missão do marketing industrial, ou, mais amplamente, da empresa válida.

Cooperação e lucro merecido
Na visão de Moreira, a cooperação é fundamental para que a constelação de valor se legitime. Para ele, a organização válida deve “propor e testemunhar a cultura da cooperação dentro e fora da empresa”. Do ponto de vista do cliente, o fornecedor que coopera é aquele que demonstra genuíno compromisso com o seu sucesso e com o sucesso das pessoas que o representam. Afinal, marketing no B2B é marketing “de-pessoa-para-pessoa”, como qualquer outro marketing.

Pessoa física, não jurídica.
“A forma mais inteligente de atrairmos os melhores clientes é literalmente trabalhar com eles”, diz Moreira. Trabalhar com os clientes significa mostrar “interesse pelas causas diárias dos clientes e sua visão de futuro”. É ter compromisso com o cliente do cliente. Com base nisso é que devemos colocar nossas ofertas de cooperação, “tornando o nosso valor percebido real, atestado pela preferência com que nos honram e pela justa paga com que nos reconhecem”.

Essa justa paga gera o lucro merecido, um prêmio que recebemos dos clientes “pelo brilhantismo com que suprimos e antecipamos suas necessidades na direção da prosperidade”. Para Moreira, esse é o dinheiro que entra quando se ganha o jogo “chutando a bola e não a canela dos outros”, como disse em recente entrevista à revista Amanhã. Para ele, em última instância, o lucro merecido é oferecido pela sociedade, em troca do tratamento que dedicamos a ela.

“Se uma empresa não gera lucro, ela é antissocial”, alerta Moreira em um de seus artigos. Segundo o professor, alguém sempre pagará a conta –talvez os bolsos menos recheados da sociedade. Contundente nas afirmações e sintonizado com os movimentos de nossa sociedade, Moreira amarra conceitos: “Neste sentido, o lucro, vindo de uma efetiva contribuição, é uma proposição ética”.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra.
Referências bibliográficas:

ESBER, E. “A única saída é a cooperação”. Revista Amanhã, 8 jun. 2009. Disponível em <http://www.amanha.com.br/NoticiaDetalhe.aspx?NoticiaID=7b43cc99-cabf-419b-9c9c-1228b504d6ee>. Acesso em 8 jun. 2009.

GP Comunicação. “Inovação e sustentabilidade: desafios dos profissionais de marketing industrial”. Disponível em <http://www.gpcom.com.br/release_EMI02.asp>. Acesso em 8 jun. 2009.

MOREIRA, J. “Constelação de valor”. Revista Marketing Industrial, n.17. Disponível em <http://www.emkti.com.br>. Acesso em 7 jun. 2009.

MOREIRA, J. “Cooperação voluntária”. Revista Marketing Industrial, n.19. Disponível em <http://www.emkti.com.br>. Acesso em 7 jun. 2009.

MOREIRA, J. “Foco do cliente”. Revista Marketing Industrial, n.23. Disponível em <http://www.emkti.com.br>. Acesso em 7 jun. 2009.

HSM Online31/07/2009

Mudanças simples podem tornar empresas inovadoras e mais competitivas

Por Agência Sebrae

Inovação ainda é um bicho-de-sete-cabeças para muitos empresários. Para alguns, ela só existe em produtos caros e cheios de tecnologias. Para outros, é algo que dá trabalho, é arriscado ou que só serve para as grandes empresas. Com a proposta de desmistificar o conceito, o Sebrae lança uma campanha para investir na cultura da inovação e prova que pequenas iniciativas inovadoras podem ser uma boa saída para alavancar os negócios dos empresários brasileiros.

Toda vez que um empresário adota mudanças simples, capazes de gerar aumento de produtividade nos negócios ou ganhos para o empreendimento, ele está inovando. Os ganhos podem vir com redução de custos, conquista de novos clientes ou ampliação do número de produtos e serviços oferecidos. “Não é preciso ser só algo high-tech ou que custe caro. Inovar é algo que está ao alcance dos empresários”, diz o gerente de Inovação do Sebrae, Edson Fermann. A inovação é, então, o resultado de ideias simples, baratas e eficientes.

“A inovação está em nossa vida e às vezes nem percebemos. Está no esporte, na moda, no corte de cabelo, na roupa que vestimos e na música, a exemplo do que foi a criação da bossa nova, com uma cadência própria. A inovação está em todas as atividades humanas. Para as empresas isso não é diferente. Inovar é sinônimo de sobrevivência no mercado”, diz José Miguel Chaddad, consultor do Sebrae em inovação.

Como o mercado evolui e os clientes estão cada vez mais exigentes, uma empresa também não pode parar no tempo. “É preciso estar em sintonia com o mercado e até mesmo se antecipar a ele”, destaca Chaddad. “Os negócios que se acomodam estão fadados a desaparecer”, completa.

Quem inova se torna mais competitivo no mercado. “São as inovações que interrompem e renovam o ciclo de vida dos produtos e mantêm os lucros das empresas em alta. A inovação é um diferencial, especialmente para as micro e pequenas empresas”, destaca a gerente adjunta de Inovação do Sebrae, Magaly Albuquerque.

Diferentes formas de inovar

A criação de produtos e serviços é o tipo mais comum de inovação. Aqui, o empresário, além de lançar novos produtos, pode também investir no melhoramento do que já existe no mercado. Por exemplo, numa fábrica de cosméticos, é possível inovar criando novas fragrâncias para o sabonete já existente ou lançando versões para peles oleosas, secas e sensíveis.

A inovação também pode ser feita com alterações em etapas de fabricação de um produto, ou seja, modificando os processos produtivos. Nesse caso, é possível mudar a matéria-prima por uma opção mais barata e que não altere a qualidade. Há também a possibilidade de se reduzir desperdício ou ainda procurar meios de acelerar a produção. Muitas vezes, quando são utilizadas normas para a fabricação de um determinado produto, como telhas ou tijolos, é preciso fazer uma adequação no processo. Isso vai reduzir custos e melhorar a qualidade do produto.

Quando o empresário se esforça para criar estratégias para garantir a conquista de novos clientes ou o sucesso na venda de um produto, ele está inovando em marketing. São exemplos: criação de cartões fidelidade, oferta de formas de pagamento diferenciadas; brindes aos clientes; mudança de embalagens; design melhorado do produto. “Inovar em marketing é também fazer parcerias para promover um produto. Uma locadora faz isso quando diz ao cliente que se ele alugar três DVDs no final de semana terá desconto de 50% na pizza da empresa X”, explica Fermann.

Inovar é também implementar um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. Oferecer ginástica laboral para diminuir a incidência de doenças do trabalho e treinamentos para a melhoria de desempenho profissional são formas de a empresa inovar em termos organizacionais. A implantação da gestão da qualidade também configura-se uma inovação desse tipo, assim como mudanças nas operações de abastecimento e entrega de produto e/ou de matéria-prima que resulte em ganhos para a empresa.

Olhar atento para o cliente

“O empresário precisa ter conhecimento do seu negócio e as necessidades de sua clientela. Dessa forma, terá a percepção do que e como inovar”, destaca Fermann. É importante estar atento às demandas de clientes não satisfeitas. “Esse é um convite à inovação”, completa.

"É preciso apurar os sentidos para enxergar o que o cliente deseja, estimular a criatividade e ousar”, diz Magaly Albuquerque. Além disso, o empresário deve inovar sempre. Não deve esperar o número de vendas de um produto cair para modificá-lo ou substituí-lo. “O pior dos custos é o empresário não fazer nada e por isso não sobreviver ao mercado”, afirma Chaddad.

Campanha

Para divulgação da campanha, o Sebrae está realizando vários workshops para empresários em todo o País, além de disseminar o assunto em emissoras de rádio, dezenas de canais de TV, mídia impressa, lançamento de site e blog. A partir deste mês, a campanha “Faça Diferente!” passa a ocupar espaço na mídia, levando a cultura da inovação aos micro e pequenos empresários.

Pelo rádio, ouvintes de todo o Brasil poderão acompanhar o programa, em que funcionários do Sistema Sebrae e especialistas responderão em estúdio a dúvidas de empresários e empreendedores sobre o tema. Serão 120 programas, de três minutos, transmitidos para 500 emissoras de todo o País. Nos próximos meses, o call center funcionará em sintonia com a campanha para tirar dúvidas sobre inovação, cursos presenciais e virtuais realizados pela Universidade Corporativa.

Para saber mais

O blog “Faça Diferente!” está on-line, desde o mês passado, para informar clientes e parceiros do Sebrae sobre assuntos referentes à inovação. Por meio dele será possível ouvir podcasts, ver videocasts, participar de chats e ler artigos sobre o assunto.

E para quem quer saber mais sobre como inovar, os workshops itinerantes sobre inovação já começaram. Ao todo serão 150 palestras, em diferentes cidades brasileiras. Os cursos são gratuitos e podem participar empresários e profissionais ligados às micro e pequenas empresas de diversos setores da economia (indústria e agroindústria, comércio e serviços).

Conheça o blog do Sebrae que aborda todas as ideias sobre o tema pelo endereço www.facadiferente.sebrae.com.br.

E para mais informações acesse www.sebrae.com.br/inovacao

Declaração Positiva de Carlos Gosh

"Os países do Bric (Brasil, Rússia, Índia e China) deixaram de ser emergentes com a crise, e já fazem parte do grupo de países mais ricos do mundo, segundo avaliação do presidente mundial da Renault-Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn.

Para o executivo, países como Irã e Indonésia é que devem ser enquadrados na categoria de países em ascensão. "São grandes mercados [os Brics], que terão um papel muito importante na retomada do crescimento. Não são mais emergentes', afirmou, em palestra na Câmara de Comércio França-Brasil. O Brasil deixou de ser o país do futuro, e já é uma "nação do presente", segundo o executivo. Para ele, a depressão dos mercados vem sendo sentida de forma muito leve por aqui, ao contrário dos países desenvolvidos.

Ghosn lembrou que o mercado automobilístico chinês cresceu 45% este ano. Já o mercado americano teve retração de 35%. Sobre a perspectiva futura do mercado automobilístico brasileiro, destacou que os investimentos das montadoras no país não vão parar, e que a demanda potencial é muito forte. Ghosn ressaltou que a crise abre portas para novas oportunidades, e citou o carro elétrico como uma delas.

O executivo informou que a Renault-Nissan está acelerando o projeto, à medida em que corta outras medidas anteriormente definidas. Ele citou o fato de o governo americano estar incentivando a fabricação do carro elétrico como um exemplo de porta que se abre em meio à crise. Acentuou que antes da turbulência financeira, uma atitude como esta era praticamente impensável. "Um dos pontos positivos da crise é a aproximação entre os governos e os meios empresariais. Todos estão tentando entender o que está acontecendo. É uma coisa boa que vai sair da crise e vai permanecer, comentou.

fonte: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u595457.shtml

Inteligência competitiva nas organizações

A competitividade entre as organizações, não é nenhuma novidade. Dia a dia, torna-se maior, sobretudo, quando os produtos e serviços tendem a ficar semelhantes, desde a concepção do produto e seu acabamento final ao seu valor de mercado. Então o que poderá efetivamente fazer a diferença entre produtos e serviços e entre as organizações? É uma pergunta interessante para reflexão!

Entra em cena a Inteligência Competitiva nas organizações, algo que já se encontrava há tempos em países e estados, ao elaborarem suas estratégias com levantamento de variáveis políticas, sociais, fisiográficas, científicas, econômicas, tecnológicas, militares e outras. Identificando assim, seus potenciais e diferenciais estratégicos.

Segundo, Jorge Bessa (analista de inteligência nos órgãos de Inteligência do Governo Federal, consultor em Inteligência e membro da Associação Brasileira de Inteligência Competitiva – ABRAIC), a Inteligência Competitiva refere-se aos conhecimentos indispensáveis ao bem estar e à segurança do empreendimento, assegurando a competitividade necessária ao sucesso econômico no mundo globalizado.

Neste tempo de informações, elas são verdadeiras “pedras preciosas” e geralmente chegam em nós sem serem lapidadas. Contudo, o filtro e a busca destas informações fazem a diferença para uma organização. Seja servindo para a estratégia do negócio, como dados singulares sobre cliente, fornecedor, sociedade, forças e fraquezas e ambiente interno do empreendimento etc.

Profissionais qualificados estão trabalhando nesta área, a fim de auxiliar o planejamento estratégico e tomadas de decisões nas empresas com informações consistentes e rápidas. De acordo com Bessa, o papel do analista de Inteligência Competitiva deve ser interativo, tanto no sentido de compreender perfeitamente os desejos de informações de seu cliente, com base em um relacionamento estreito, como também no de estabelecer ligações diretas ou indiretas com especialistas de interesse em todas as partes do globo.

Acredito ser grande a contribuição da Inteligência Competitiva no ambiente de negócios, aliando-se ao planejamento estratégico e processo decisório da organização. Se você quiser conhecer um pouco mais sobre o assunto, acesse (http://www.abraic.org.br/).

Boa leitura!

Fábio Barbosa

Coord. MBA Gestão de Negócios

Faculdade dos Guararapes

Responsabilidade: essencial às empresas

Especialista explica a importância da gestão responsável nas corporações, ainda mais no momento atual com crise financeira internacional. Leia mais sobre o tema.

Crises, em geral, nos oferecem importantes lições de como se comportar de forma adequada para evitar novos problemas. O atual momento econômico e as dificuldades dele advindas são um bom exemplo dessa verdade. Afinal, é certo que muitas coisas irão mudar em razão da crise pela qual o mundo vem passando.

É essencial, portanto, que aproveitemos as melhores lições e as coloquemos em prática, em especial no mundo empresarial, para que não seja necessário enfrentar turbulências tão drásticas no futuro. As empresas e seus gestores devem adotar e tornar rotineiras as práticas responsáveis de gestão para garantir uma melhor saúde financeira.

A atenção a cinco importantes elementos serve de base para uma administração bem-sucedida: controle; caixa; corporação; processo; e risco. Trata-se aqui daquilo que a empresa não pode abrir mão em todos os momentos, mas em especial durante as crises.

A partir de agora, a governança corporativa deixa de ser uma teoria distante para muitos e passa a existir como prática exigível de todas as empresas que pretendem sobreviver. A concorrência pode deixar de ser uma entidade a ser simplesmente combatida, pois o espaço para as parcerias e a valorização de sinergias, e seus consequentes ganhos produtivos e administrativos, foi ampliado de forma notável em razão da derrocada de diversos mercados.

As parcerias devem passar a ser entendidas também como elementos de base para a consolidação das cadeias produtivas. O diálogo e o entendimento se tornaram indispensáveis entre as empresas e seus funcionários, fornecedores, agentes financeiros e, especialmente, clientes. Empresas que conseguirem desenvolver o melhor entendimento com estas instâncias serão as mais bem-sucedidas de seus mercados.

Vale ressaltar que as oportunidades têm surgido constantemente e devem ser percebidas e aproveitadas no momento em que se apresentarem. Para isso, empresários e gestores precisam manter-se antenados e atentos, buscando se abastecer de informações, estar cercados de colaboradores bem situados e envolver-se com agentes que fazem os mercados se moverem.

Manter as contas empresariais em dia será outro importante desafio. É, portanto, necessário planejar adequadamente e colocar em prática iniciativas que visam a redução constante de custos e a equalização das contas. Além disso, focar esforços na atividade-fim do empreendimento é, mais do que nunca, uma obrigação dos gestores. A qualidade de produtos e serviços também será um valorizado diferencial competitivo.

Eventualmente será interessante às empresas investir em assessoramento adequado, com a busca de especialistas que possam contribuir nas diversas etapas produtivas ou prestativas e na organização ou reorganização empresarial. No entanto, a base de tudo é garantir o planejamento e fazer com que os planos traçados sejam efetivamente colocados em prática, com as adequações que as variações do mercado venham a exigir ao longo dos processos.

Como já indicamos, o mundo corporativo e a economia serão diferentes do que eram após a atual crise. As empresas que estiverem preparadas para encarar essa nova realidade serão as mais aptas ao sucesso. É tempo, portanto, de reforçar princípios e atitudes que serão a garantia de sobrevivência das corporações.

Por Marcelo Gonçalves (sócio-diretor da BDO Trevisan, responsável pelo escritório da firma de auditoria em São José dos Campos - SP)

HSM Online07/04/2009

Governança e sustentabilidade

Nenhuma empresa pode afirmar ter comunicação empresarial efetiva se não permite à sociedade ter acesso às informações relevantes de seu próprio desenvolvimento.

Desde os primórdios da Revolução Industrial, o tema gestão passou a ser obrigatório. Com a formação das primeiras grandes companhias industriais, a discussão sobre as melhores condições de trabalho cresceu.

A Guerra de Secessão dos Estados Unidos (1860-1864) teve um forte impacto nas relações humanas e nas estruturas empresariais agrárias e urbanas: o Norte, industrializado, necessitava de trabalhadores assalariados; o Sul, agrícola, contava com mão-de-obra basicamente escrava. Nessa região, por óbvias razões, não existia o debate sobre o papel econômico e social das fazendas ou ‘empresas rurais’.

Enquanto isso, o Norte já discutia o papel social que as estradas de ferro e as indústrias poderiam desempenhar. Notou-se que os habitantes desses estados estavam mais expostos à educação e ao conhecimento. Podemos afirmar que foram as empresas que contribuíram para o desenvolvimento socioeconômico dessa região, mesmo que neste início poucos promovessem a valorização profissional dos trabalhadores.

A formação dos primeiros sindicatos, por sua vez, deu início ao debate sobre a qualidade de vida no trabalho, ainda que naquela época ninguém soubesse qual a real dimensão de questões como diminuição da jornada, direito à alimentação, benefícios e outros.

Quando os sindicatos se consolidaram, por volta da década de 1960, nos Estados Unidos e na Europa começaram a surgir com muita força as ONGs. Muitas foram criadas para cobrar das empresas boas relações com a comunidade, especialmente no que dizia respeito a questões socioambientais.

Na mesma época, em todo o mundo, começaram a surgir leis específicas, com o objetivo de regulamentar as relações entre empresas e a sociedade. O movimento ficou ainda mais forte nas décadas subseqüentes, quando também foram criadas diversas instituições de defesa dos interesses do consumidor.

Seguindo essa tendência, os investidores que, inicialmente, entregavam seus recursos — interessados unicamente no retorno financeiro e sem a preocupação de como a empresa — atuavam para atingir esse objetivo, começaram a alterar suas posturas.

Tornou-se óbvio para todos que organizações com péssimas relações trabalhistas apresentavam um passivo enorme, menor produtividade e baixa motivação, o que refletia negativamente nos resultados operacionais. Além disso, empresas que poluíam o meio ambiente comprometiam o resultado financeiro da organização, graças às autuações dos órgãos reguladores e à própria atitude dos clientes.

Assim, nasce o conceito de governança corporativa, em que as relações de uma empresa com todos os seus públicos estratégicos são fundamentais para a execução de uma boa gestão. Essas idéias foram compiladas no final do século XX.

Em 1992, o Cadbury Committee desenvolveu o primeiro código de orientação das relações entre acionistas e gestores de empresas: The Cadbury Report. Podemos dizer que esse foi o primeiro código de governança corporativa.

A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) elaborou, em 1997, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, com ênfase nas relações da empresa com seus stakeholders.

Desde então, o debate sobre Governança Corporativa só cresceu. E no momento da crise atual amplia-se a discussão sobre estas práticas, além de uma forte reflexão relacionada à agilidade de tomada de decisões que este momento necessita.

No Brasil, em 1995, foi fundado o Instituto Brasileiro de Conselho de Administração (IBCA) mudando, dois anos depois, para Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Começava o debate no Brasil sobre governança corporativa – praticamente no mesmo instante que nas nações mais industrializadas.

Em 1999, o IBGC apresenta o primeiro código de melhores práticas de governança corporativa brasileiro, focado unicamente no conselho de administração.

Um grande momento no Brasil foi em 2007 quando a agenda do IBGC foi dedicada a debater a sustentabilidade na visão da governança corporativa e a convergência dos conceitos. O que traz uma reflexão: é possível praticas a governança corporativa sem ser sustentável? Ou ser sustentável sem praticar a governança? Minha reflexão parou na seguinte idéia: não importa se o biscoito vende mais porque é fresquinho ou se é fresquinho porque vende mais. Nessa analogia, o importante é que, ao mesmo tempo, o biscoito seja fresquinho e venda mais. Ou seja, que haja sustentabilidade e governança simultaneamente.

Toda empresa pode ter boas práticas de governança corporativa se adotar procedimentos de transparência, como parte de um sistema estratégico e integrado de comunicação, de forma a facilitar a oferta de informações aos públicos estratégicos. As organizações devem prestar contas de uma forma ágil, eficiente e respeitosa. Ainda, devem não só cumprir à risca toda a estafante legislação nacional, mas também os mais exigentes dispositivos de regulamentação internacionais.

As empresas que desejarem dar um salto de qualidade e cumprir os quatro princípios básicos da governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – devem, com a máxima prioridade, implantar modelos de gestão e programas de comunicação empresarial que poderão garantir a efetividade dos esforços.

 

Por Roberto Sousa Gonzalez (professor da Trevisan Escola de Negócios, diretor de estratégia de sustentabilidade da The Media Group membro do Conselho do Fundo Ethical da Santander Asset Management. E-mail: roberto@mediagroup.com.br)
HSM Online
31/03/2009

Boas vindas!!

Hoje gostaria de saudar e dar as boas vindas a nova turma que está começando o MBA em Gestão de Negócios da Faculdade dos Guararapes.

Caros alunos, sintam-se em um ambiente agradável e que promove aprendizado, novos conhecimentos e grande oportunidade de networking. Aproveitem cada momento deste curso, buscando novas práticas de mercado, conhecendo pessoas das diversas áreas, interagindo com a instituição nas suas diversas atividades, trocando idéias com os professores, os quais são experientes em suas áreas de atuação.

Enfim...

Desejo sucesso e bons estudos a todos!

Abraço,

Prof. Fábio Barbosa

Foi demitido? Que tal criar o próprio emprego em dez passos?

Artigo enviado por Manoel Brito, aluno do MBA em Gestão de Negócios da Faculdade dos Guararapes. Boa leitura!

SÃO PAULO - A primeira reação de quem é demitido é procurar culpados e erros (os seus próprios e os alheios). Após certo tempo, a sensação de que o mundo acabou passa e o candidato começa a pensar nas contas a pagar. A próxima reação natural é ligar para conhecidos, contar o ocorrido e sondar a respeito de oportunidades. Depois, é chegado o momento das pesquisas na internet e do envio de currículos. Mas Luiz Alberto Ferla, CEO da Knowtec, empresa especializada em Inteligência Competitiva, propõe o caminho inverso. No lugar de procurar por um emprego, por que não criá-lo? Segundo ele, a fatídica frase "infelizmente não vamos mais precisar dos seus serviços" pode ser a brecha para concretizar antigos sonhos, abrir o próprio negócio, ou mesmo trabalhar como autônomo. O importante é buscar a realização! Criando seu próprio emprego...

Antes de se aventurar, Ferla propõe dez passos necessários. Confira:

1. Entreviste você mesmo. Antes de se lançar na nova aventura, reflita sobre se você terá a dose certa de flexibilidade, paciência, cara-de-pau, iniciativa e determinação que ela exigirá. Ser patrão de si mesmo envolve uma mudança radical na vida;

2. Conheça o mundo no qual você está se metendo. Mesmo que vá iniciar seu caminho numa nova área, conhecer profundamente seu produto ou serviço é um passaporte para o sucesso. Não é indicado abrir uma empresa, por exemplo, se você ainda não se sente seguro no que se refere ao conhecimento necessário. Converse com quem está no ramo, faça cursos, acompanhe seus competidores;

3. O cliente é quem vai assinar seu cheque. Um fator determinante para o sucesso é conhecer o que o seu futuro cliente quer. Muitos empreendedores falham porque tinham na cabeça uma ideia do que o cliente desejava, quando, na verdade, o público-alvo buscava algo completamente diferente. Lembre-se de que os clientes não procuram comprar apenas um produto ou serviço. Antes disso, eles desejam adquirir um conjunto de benefícios que atendem às suas necessidades e expectativas;

4. Planeje. Escreva a descrição da sua futura empresa (ou emprego), faça uma análise do mercado e dos preços que você vai cobrar. Depois, elabore um plano de marketing e - o que é fundamental - um planejamento financeiro, deixando claro de onde você vai tirar o dinheiro (reservas, financiamentos especiais, empréstimo da família) e como vai utilizá-lo;

5. Você está bem-acompanhado? Antes de começar, é importante contar com apoiadores. Escolha o melhor contador que você conhece, um bom advogado (muita gente não gosta, mas eles são fundamentais) e, principalmente, um mentor, uma pessoa mais velha e experiente na qual você confia. Este mentor, ou mentora, pode ser achado numa faculdade, numa empresa de consultoria ou no próprio mercado;

6. Ande na linha. Ser oficial - fazer os registros e licenças necessárias, pagar impostos e seguir às demais orientações legais para formalização do negócio - é muito mais barato do que a chamada "economia informal". Se você for pego pela fiscalização, poderá ter de pagar por todo o passado e, provavelmente, terá de abandonar seus sonhos;

7. Onde estão os clientes? Comece espalhando a notícia entre quem você conhece. Esteja onde o cliente está: numa feira de negócios, convenções e eventos de interesse da área. Resumindo, mostre a cara;

8. Crie a sua identidade online. Dedique parte do seu tempo a criar e manter um website, com bom design e funcionalidades, e inicie uma conversa com seus futuros clientes e com o mundo. Uma página virtual é hoje parte essencial da estrutura da empresa e é o seu cartão de visitas para o mundo;

9. Invista em redes sociais. Sites de relacionamento e blogs são ferramentas que podem e devem ser utilizadas para que as pessoas conheçam o seu trabalho. O marketing online tem baixo custo e, se feito da forma devida, trará bons resultados. Mas atenção: não adianta pensar na web exclusivamente como um grande espaço para classificados. Para conquistar o respeito dos internautas é preciso criatividade e conhecimento da linguagem própria de cada tipo de cada ferramenta online;

10. Não desanime com as pequenas quedas. Empreendedores não se sentem ameaçados pelos obstáculos, imaginam caminhos novos. Aproveite os deslizes para mudar e criar valores. Iniciativa, persistência, especialização, persuasão e capacidade de assumir riscos são alguns dos traços que caracterizam o sucesso. Confie no seu potencial e mãos à obra!

Metodologia do repensar transformador

Confira os ganhos da prática desse método leva a competências duráveis, ou seja, habilidades além das formatações.

 

A metodologia do pensar transformador é a mobilização progressiva, integrada e harmoniosa do pensar crítico, do processo criativo e do pensar estratégico.

O decisor começa essa mobilização já ao mapear o desafio, que é "aquele momento em que o contemplar passivo da situação se transforma no primeiro ato da vontade para intervir na realidade".

 

Ao processar o cenário e logo em seguida o desafio estratégico, o decisor (individual ou grupal) adota as atitudes da divergência com o máximo rigor. Não se conversa, não valem as opiniões nem as maneiras de ver habituais, não cabe contar exemplos nem invocar teorias. Poderíamos adjetivar essa atitude como inocente e radical. A inteligência trabalha com o olhar inocente e não com a memória.

 

O cerne do pensar transformador é a "ginástica de alongamento do pensar mediante a alternancia das atitudes de divergência e convergência".

Os ganhos que a prática dessa "ginástica" tem proporcionado parecem não ter limites. Por exemplo, essa prática tem gerado competências duráveis, isto é, habilidades que transbordam das formatações.

 

Expliquemos melhor. Um alto executivo (ou um pesquisador científico) faz cursos formatados para lidar com situações especiais ou complexas. Se algo muda no contexto ou surge um quadro que foge à formatação prevista, é como se seu aprendizado tivesse ficado inútil no todo ou em parte. A metodologia do pensar transformador, porém, proporciona ao seu praticante um conjunto de habilidades que lhe permitem sair do "pensar que espera respostas" (ou da perplexidade) e mover-se a enfrentar tais "situações e desafios insólitos".

 

É impossível expandir o pensar quando a mente está ancorada em opiniões intocáveis. Por isso, os estrategistas clássicos  — militares, note bem — ficavam horas fazendo anotações em silêncio, ao redor do cenário montado. Só esse aprendizado singelo, ou seu equivalente metodológico para a nossa época, tem proporcionado um salto qualitativo surpreendente aos participantes dos nossos cursos.

 

"E se a pessoa não tiver a serenidade suficiente?"

Tem, normalmente tem. É uma questão de trocar a auto-suficiência aparente pela alegria de descobrir seus saberes não-prospeccionados.

 

Como essa qualidade do pensar funciona diante de uma crise?

Primeiro, confere à pessoa a flexibilidade estratégica de que carece para lidar com crises e outros "insolúveis". Na base, está aquela aptidão conquistada que chamamos de novo olhar.

Segundo, ao tornar o decisor alerta – ou perquiridor em atitude de divergência – para "normalidades" e "momentos áureos", habilita-o a prevenir as tais alterações de curso a que chamamos de crises.

 

Em outras palavras, ao ganhar maestria no pensar transformador o gestor torna-se mais alerta para prevenir crises em gestação oculta e mais capacitado a administrar crises que já tenham eclodido. Tudo graças àquela expansão nos procedimentos do pensar.

 

Por José Leão de Carvalho é diretor metodológico do Instituto Latino-Americano de Ciências Cognitivas e Estratégia (ilace@ilace.org.br)

HSM Online - 17/03/2009