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Atenciosamente,
Fábio Barbosa
domingo, 14 de abril de 2013
sábado, 13 de abril de 2013
Educação Corporativa
O aumento da competitividade das empresas já não é novidade. Novidade sim é a atenção que as empresas devem dar as pessoas. Cientes de que os paradigmas atuais são outros, fortemente suportado pelas pessoas, as organizações diferenciam aqueles que sabem e gostam de trabalhar em equipes e aqueles que se destacam pelo resultado apresentado que está, cada vez mais, baseado na capacidade de planejar, inovar, criar e liderar pessoas.
A Educação Corporativa Continuada tem como objetivo principal aumentar a aptidão do colaborador para a aprendizagem, tentando incorporar em cada um deles o comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente.
A Educação Corporativa Continuada tem como objetivo principal aumentar a aptidão do colaborador para a aprendizagem, tentando incorporar em cada um deles o comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente.
quarta-feira, 14 de dezembro de 2011
5 ações para melhorar a relação na empresa familiar
Especialista americano dá cinco dicas para otimizar discussões em família nos negócios.
Negociações e discussões entre familiares que detêm um negócio são diferentes, segundo John Davis, que falará durante o Fórum HSM Family Business , no ano que vem. Negociar nesse âmbito, segundo ele, não é como negociar entre sócios sem grau de parentesco e também é diferente de negociações existentes entre familiares, fora do contexto empresarial.
Laços emocionais de longa data e relações de dependência pautam a vida dos membros de cada família. “Essas características levam a uma forte lealdade e sensibilidade um com o outro, mas também a uma grande reatividade em suas interações”, comenta Davis, em artigo para publicação da Harvard Business School.
Ele afirma que além da confusão de papeis dentro do ambiente familiar e no cenário empresarial, o que muitas vezes compromete decisões, membros de uma mesma família dividem duas preocupações nos negócios: têm de avaliar o que é bom para a família, mas também para os negócios e acionistas.
Com base na natureza peculiar das relações empresariais em empresas de capital familiar, Davis trabalha cinco passos para melhorar as discussões na companhia:
1. Analise o espaço de negociação: “No caso de negócios familiares, muitas das partes afetadas por uma negociação, ou que possam ser afetadas, estarão próximas por muito tempo”, explica.
Tende-se a priorizar a vontade daqueles presentes na mesa de discussões, mas empreendimentos de família, mesmo os ausentes têm grande proximidade e poderão se sentir traídos ou enganados . Assim, ele sugere atenção especial às partes fora da mesa e mesmo àquelas fora da esfera de decisões;
2. Não tente “vencer” o outro lado: Uma negociação bem-sucedida geralmente envolve o ganho mútuo de vantagens. Davis considera que com negócios de família, o ganho mútuo costuma ser uma meta mais frequente e um dos aspectos competitivos desse tipo de empreendimento.
Contudo, ele comenta que muitas vezes disputas familiares são levadas para o âmbito empresarial e que “derrotar” o adversário nesse contexto pode representar perdas para ambos;
3. Entenda interesses e perspectivas das demais partes: muitas pessoas enxergam as negociações como oportunidades de influenciar e persuadir, para conseguir o que querem, o que pode minar possibilidades de ouvir e de aprender com o outro lado.
“A maioria dos membros familiares, nesse sentido, é bem-intencionada”, explica ele. Isso pode ser usado como vantagem, coloca Davis, pois em meio a boas intenções fica mais fácil perceber e ouvir as necessidades dos demais envolvidos;
4. Evite focar em um único assunto; identifique e negocie vários assuntos simultaneamente: “reunir a família” não é tarefa fácil. Nesse contexto, Davis considera que, no ato da negociação, deve-se abordar em família o maior número de assuntos possível, buscando aproveitar a boa vontade do comparecimento de todos para resolver problemas e tomar decisões que atendam à maioria;
5. Discuta interesses, não posições: Davis aqui diferencia as duas coisas – por posição, entende aquilo que cada uma das partes demanda; por interesse, entende as razões por detrás dessa tomada de posição.
Negociações devem abordar e discutir interesses, não posições. Especialmente em família, posições tendem a ser bastante inflexíveis, mas os interesses por detrás delas tendem a ser discutíveis e negociáveis.
Tal medida evita desentendimentos irreversíveis e ao mesmo tempo incita membros e familiares a expor suas razões.
Mesmo que em relações familiares são mais difíceis o processo decisório e a negociação, a existência de laços afetivos e emocionais pode facilitar consensos e resoluções de disputas. Nesse aspecto, Davis considera os cinco passos essenciais para nortearem as relações entre familiares no cenário empresarial.
REFERÊNCIAS:
“Working Knowledge”, revista online da Harvard Business School.
Harvard Business Review.
Negociações e discussões entre familiares que detêm um negócio são diferentes, segundo John Davis, que falará durante o Fórum HSM Family Business , no ano que vem. Negociar nesse âmbito, segundo ele, não é como negociar entre sócios sem grau de parentesco e também é diferente de negociações existentes entre familiares, fora do contexto empresarial.
Laços emocionais de longa data e relações de dependência pautam a vida dos membros de cada família. “Essas características levam a uma forte lealdade e sensibilidade um com o outro, mas também a uma grande reatividade em suas interações”, comenta Davis, em artigo para publicação da Harvard Business School.
Ele afirma que além da confusão de papeis dentro do ambiente familiar e no cenário empresarial, o que muitas vezes compromete decisões, membros de uma mesma família dividem duas preocupações nos negócios: têm de avaliar o que é bom para a família, mas também para os negócios e acionistas.
Com base na natureza peculiar das relações empresariais em empresas de capital familiar, Davis trabalha cinco passos para melhorar as discussões na companhia:
1. Analise o espaço de negociação: “No caso de negócios familiares, muitas das partes afetadas por uma negociação, ou que possam ser afetadas, estarão próximas por muito tempo”, explica.
Tende-se a priorizar a vontade daqueles presentes na mesa de discussões, mas empreendimentos de família, mesmo os ausentes têm grande proximidade e poderão se sentir traídos ou enganados . Assim, ele sugere atenção especial às partes fora da mesa e mesmo àquelas fora da esfera de decisões;
2. Não tente “vencer” o outro lado: Uma negociação bem-sucedida geralmente envolve o ganho mútuo de vantagens. Davis considera que com negócios de família, o ganho mútuo costuma ser uma meta mais frequente e um dos aspectos competitivos desse tipo de empreendimento.
Contudo, ele comenta que muitas vezes disputas familiares são levadas para o âmbito empresarial e que “derrotar” o adversário nesse contexto pode representar perdas para ambos;
3. Entenda interesses e perspectivas das demais partes: muitas pessoas enxergam as negociações como oportunidades de influenciar e persuadir, para conseguir o que querem, o que pode minar possibilidades de ouvir e de aprender com o outro lado.
“A maioria dos membros familiares, nesse sentido, é bem-intencionada”, explica ele. Isso pode ser usado como vantagem, coloca Davis, pois em meio a boas intenções fica mais fácil perceber e ouvir as necessidades dos demais envolvidos;
4. Evite focar em um único assunto; identifique e negocie vários assuntos simultaneamente: “reunir a família” não é tarefa fácil. Nesse contexto, Davis considera que, no ato da negociação, deve-se abordar em família o maior número de assuntos possível, buscando aproveitar a boa vontade do comparecimento de todos para resolver problemas e tomar decisões que atendam à maioria;
5. Discuta interesses, não posições: Davis aqui diferencia as duas coisas – por posição, entende aquilo que cada uma das partes demanda; por interesse, entende as razões por detrás dessa tomada de posição.
Negociações devem abordar e discutir interesses, não posições. Especialmente em família, posições tendem a ser bastante inflexíveis, mas os interesses por detrás delas tendem a ser discutíveis e negociáveis.
Tal medida evita desentendimentos irreversíveis e ao mesmo tempo incita membros e familiares a expor suas razões.
Mesmo que em relações familiares são mais difíceis o processo decisório e a negociação, a existência de laços afetivos e emocionais pode facilitar consensos e resoluções de disputas. Nesse aspecto, Davis considera os cinco passos essenciais para nortearem as relações entre familiares no cenário empresarial.
REFERÊNCIAS:
“Working Knowledge”, revista online da Harvard Business School.
Harvard Business Review.
quinta-feira, 10 de novembro de 2011
Planejamento gera qualidade de vida em grandes centros
Mudanças comportamentais podem resolver problemas de subdimensionamento em grandes centros urbanos.
A carência de infraestrutura nos grandes centros urbanos está na pauta dos principais debates país afora. Sede de importantes eventos esportivos mundiais, o Brasil hoje se pergunta se realmente está pronto, em termos de infraestrutura em transportes, serviços e acomodação para abrigar os milhões de turistas que virão para essas datas.
Além do panorama trazido por esses eventos, muito já foi feito para solucionar os problemas endêmicos das grandes cidades, sem grande sucesso. No caso dos transportes, por exemplo, foram adotadas ações conjunturais como o rodízio de automóveis e mudanças estruturais com a construção de vias, anéis rodoviários, linhas de metrô, porém, o trânsito continua cada vez pior.
Walter Longo, mentor de estratégia e inovação do Grupo Newcomm e da Nexial Consultoria, defende o estabelecimento de uma nova ordem socioeconômica, com base em mudanças na própria mentalidade da população e instituições.
O executivo fala de uma mudança comportamental, que prime pelo uso ordenado e colaborativo de recursos e serviços, evitando a escassez e a restrição do acesso aos grandes centros. Longo não vê iniciativas como o rodízio de veículos como resposta aos problemas de carência em infraestrutura no país, preferindo apoiar o uso ordenado de automóveis pela própria população.
Longo acredita que as mudanças devam acontecer no cotidiano das pessoas, como por exemplo a flexibilização de horários de trabalho e rotinas que possibilitem a todos o direito de ir e vir, sem prejudicar a produtividade e a qualidade de vida.
Quando as pessoas mudam de comportamento, a cidade começa a ficar mais adequada. Hoje, os grandes centros são subdimensionados em termos de serviços, daí a preocupação com investimentos em infraestrutura que possam atender à demanda.
Com a população se adaptando e mudando a mentalidade, muitos investimentos focados em recursos e serviços poderiam se mostrar ambiciosos demais nos próximos 20 anos. Mais do que dispor da estrutura, a população deve aprender como utilizá-la melhor – sob essa óptica, muitos projetos podem se mostrar superdimensionados.
A cidade é um lugar de todos. A construção conjunta, envolvendo os mais variados atores sociais, permite uma visão sistêmica dos problemas e, consequentemente, a melhor forma de chegar a soluções efetivas e eficientes. O trabalho de uma rede de pessoas favorece o desenvolvimento de uma cidade mais moderna, tecnológica, sustentável, com menos violência e mais educação.
Vale lembrar que ações imediatistas e emergenciais podem resolver o problema no curto prazo, porém, o correto é que se busquem soluções inovadoras de longo prazo, com base em um planejamento consistente e de acordo com o que se espera para o futuro da região.
Iniciativas começam a despontar no mundo inteiro, entre elas o uso colaborativo de veículos e mesmo residências e compartilhamento de serviços como telefonia e acesso à internet. Muitas dessas mudanças vêm sendo aceleradas com o emprego da internet e da web 2.0.
Cidade-modelo, mais uma vez
Um bom exemplo do conceito de cidade em rede é o Projeto Curitiba 2030, que busca soluções inovadoras para os problemas da cidade, a fim de melhorar a qualidade de vida das pessoas, fazendo com que elas participem da construção do plano de desenvolvimento. O projeto trabalha em cima de algumas premissas:
• Governança: trata-se de uma gestão pública monitorada por indicadores de desempenho para os principais serviços e recursos, dispostos de forma online para o mercado e constantemente atualizados;
• Cidade em rede: o governo estabeleceu como meta uma participação mais ativa nas redes sociais, como forma de ouvir e informar a população, bem como desenvolveu metas para expansão da rede e acesso;
• Cidade do conhecimento: políticas radicais de mudança no sistema de ensino público, para adequação às novas realidades de mercado e tecnológicas, além da retenção de talentos na cidade e região;
• Transportes e mobilidade: maior envolvimento do cidadão nas decisões e promoção de políticas de transporte multimodal;
• Meio ambiente e biodiversidade: criação de rede colaborativa e pólo de pesquisa, além de uma política mais abrangente de gestão de resíduos;
• Saúde e bem-estar: criação de um pólo de tecnologia em saúde e proliferação de “melhores práticas” em saúde e bem-estar social;
• Coexistência em uma cidade global: maior participação da população na elaboração de políticas públicas e promoção de interculturalidade.
Portal HSM
A carência de infraestrutura nos grandes centros urbanos está na pauta dos principais debates país afora. Sede de importantes eventos esportivos mundiais, o Brasil hoje se pergunta se realmente está pronto, em termos de infraestrutura em transportes, serviços e acomodação para abrigar os milhões de turistas que virão para essas datas.
Além do panorama trazido por esses eventos, muito já foi feito para solucionar os problemas endêmicos das grandes cidades, sem grande sucesso. No caso dos transportes, por exemplo, foram adotadas ações conjunturais como o rodízio de automóveis e mudanças estruturais com a construção de vias, anéis rodoviários, linhas de metrô, porém, o trânsito continua cada vez pior.
Walter Longo, mentor de estratégia e inovação do Grupo Newcomm e da Nexial Consultoria, defende o estabelecimento de uma nova ordem socioeconômica, com base em mudanças na própria mentalidade da população e instituições.
O executivo fala de uma mudança comportamental, que prime pelo uso ordenado e colaborativo de recursos e serviços, evitando a escassez e a restrição do acesso aos grandes centros. Longo não vê iniciativas como o rodízio de veículos como resposta aos problemas de carência em infraestrutura no país, preferindo apoiar o uso ordenado de automóveis pela própria população.
Longo acredita que as mudanças devam acontecer no cotidiano das pessoas, como por exemplo a flexibilização de horários de trabalho e rotinas que possibilitem a todos o direito de ir e vir, sem prejudicar a produtividade e a qualidade de vida.
Quando as pessoas mudam de comportamento, a cidade começa a ficar mais adequada. Hoje, os grandes centros são subdimensionados em termos de serviços, daí a preocupação com investimentos em infraestrutura que possam atender à demanda.
Com a população se adaptando e mudando a mentalidade, muitos investimentos focados em recursos e serviços poderiam se mostrar ambiciosos demais nos próximos 20 anos. Mais do que dispor da estrutura, a população deve aprender como utilizá-la melhor – sob essa óptica, muitos projetos podem se mostrar superdimensionados.
A cidade é um lugar de todos. A construção conjunta, envolvendo os mais variados atores sociais, permite uma visão sistêmica dos problemas e, consequentemente, a melhor forma de chegar a soluções efetivas e eficientes. O trabalho de uma rede de pessoas favorece o desenvolvimento de uma cidade mais moderna, tecnológica, sustentável, com menos violência e mais educação.
Vale lembrar que ações imediatistas e emergenciais podem resolver o problema no curto prazo, porém, o correto é que se busquem soluções inovadoras de longo prazo, com base em um planejamento consistente e de acordo com o que se espera para o futuro da região.
Iniciativas começam a despontar no mundo inteiro, entre elas o uso colaborativo de veículos e mesmo residências e compartilhamento de serviços como telefonia e acesso à internet. Muitas dessas mudanças vêm sendo aceleradas com o emprego da internet e da web 2.0.
Cidade-modelo, mais uma vez
Um bom exemplo do conceito de cidade em rede é o Projeto Curitiba 2030, que busca soluções inovadoras para os problemas da cidade, a fim de melhorar a qualidade de vida das pessoas, fazendo com que elas participem da construção do plano de desenvolvimento. O projeto trabalha em cima de algumas premissas:
• Governança: trata-se de uma gestão pública monitorada por indicadores de desempenho para os principais serviços e recursos, dispostos de forma online para o mercado e constantemente atualizados;
• Cidade em rede: o governo estabeleceu como meta uma participação mais ativa nas redes sociais, como forma de ouvir e informar a população, bem como desenvolveu metas para expansão da rede e acesso;
• Cidade do conhecimento: políticas radicais de mudança no sistema de ensino público, para adequação às novas realidades de mercado e tecnológicas, além da retenção de talentos na cidade e região;
• Transportes e mobilidade: maior envolvimento do cidadão nas decisões e promoção de políticas de transporte multimodal;
• Meio ambiente e biodiversidade: criação de rede colaborativa e pólo de pesquisa, além de uma política mais abrangente de gestão de resíduos;
• Saúde e bem-estar: criação de um pólo de tecnologia em saúde e proliferação de “melhores práticas” em saúde e bem-estar social;
• Coexistência em uma cidade global: maior participação da população na elaboração de políticas públicas e promoção de interculturalidade.
Portal HSM
segunda-feira, 7 de novembro de 2011
Change management: o desafio do marketing da nova geração
Administrar transformações na empresa pode ser o segredo de um importante passo para a inovação.
Como a mudança é uma constante no universo, empresas, marcas e produtos precisam mudar para permanecer atuais e ninguém discorda dessa necessidade de modificar para adaptar-se e fazer face às mudanças de comportamento das pessoas diante do avanço da tecnologia e das variações nas regras de conduta.
A questão é: fazer trocas de grande impacto (inovação de ruptura) ou ir mudando no mesmo andamento das transformações da sociedade?
Prefiro a sucessão de pequenas mudanças - a melhoria contínua.
Nada de viradas. De modificações súbitas.
Ir substituindo junto com as ocorrências.
Agora mesmo, no Brasil, estamos vivendo um momento desses.
Uma grande massa de pessoas ingressou nas faixas de consumo de bens e serviços não essenciais à sobrevivência.
Essas pessoas estão priorizando a aquisição de bens duráveis de primeira linha e a adesão de serviços sofisticados, como a telefonia móvel, embora um número significativo delas não sabem qual seria a melhor maneira de tirar proveito desses “itens de conforto”.
O crescimento do poder de compra não foi antecedido por uma melhora no nível educacional.
Parece então que as empresas precisariam ajustar seus manuais de uso, programas de treinamento para vendedores e serviços de assistência pós-venda às necessidades desses novos clientes.
Isso é gerir mudanças e uma forma de pensar que pode ser não tão espetacular como a inovação de ruptura, porém mais necessária à sobrevivência das empresas, marcas e produtos.
Administrar transformações é fundamental para construir reputação e permanecer atual.
Grande parte daquilo que percebemos como inovação é fruto dessa melhoria contínua e da constante alterações e ajustes por conta de variações sociais.
As empresas e marcas devem desenvolver essa capacidade de apreender as tendências e modificar-se para ajustar-se a elas.
As organizações realmente inovadoras são as que conseguem um ambiente de “continous improvement”, graças ao envolvimento maciço dos seus “recursos humanos” na busca permanente da harmonia com a vida das pessoas.
Assim é ou deveria ser o pensamento inovador. Orientado pelas pessoas (não para elas).
Inovação é decorrência de uma atitude de observação sensível. De aprofundamento na aplicação dos recursos tecnológicos. De uma preocupação sincera com a vida das pessoas, suas necessidades, seus desejos e de sua busca pela felicidade.
Inovar é mais do que lançar produtos novos. É produzir embalagens adaptadas a novas circunstâncias. Criar serviços a partir da percepção dos estilos de vida nascentes. Modificar modelos de negócio. Repensar estruturas e descrições de função.
Inovar é discussão de paradigmas. É criação de valor real.
Mario Castelar é professor do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da ESPM-SP.
Como a mudança é uma constante no universo, empresas, marcas e produtos precisam mudar para permanecer atuais e ninguém discorda dessa necessidade de modificar para adaptar-se e fazer face às mudanças de comportamento das pessoas diante do avanço da tecnologia e das variações nas regras de conduta.
A questão é: fazer trocas de grande impacto (inovação de ruptura) ou ir mudando no mesmo andamento das transformações da sociedade?
Prefiro a sucessão de pequenas mudanças - a melhoria contínua.
Nada de viradas. De modificações súbitas.
Ir substituindo junto com as ocorrências.
Agora mesmo, no Brasil, estamos vivendo um momento desses.
Uma grande massa de pessoas ingressou nas faixas de consumo de bens e serviços não essenciais à sobrevivência.
Essas pessoas estão priorizando a aquisição de bens duráveis de primeira linha e a adesão de serviços sofisticados, como a telefonia móvel, embora um número significativo delas não sabem qual seria a melhor maneira de tirar proveito desses “itens de conforto”.
O crescimento do poder de compra não foi antecedido por uma melhora no nível educacional.
Parece então que as empresas precisariam ajustar seus manuais de uso, programas de treinamento para vendedores e serviços de assistência pós-venda às necessidades desses novos clientes.
Isso é gerir mudanças e uma forma de pensar que pode ser não tão espetacular como a inovação de ruptura, porém mais necessária à sobrevivência das empresas, marcas e produtos.
Administrar transformações é fundamental para construir reputação e permanecer atual.
Grande parte daquilo que percebemos como inovação é fruto dessa melhoria contínua e da constante alterações e ajustes por conta de variações sociais.
As empresas e marcas devem desenvolver essa capacidade de apreender as tendências e modificar-se para ajustar-se a elas.
As organizações realmente inovadoras são as que conseguem um ambiente de “continous improvement”, graças ao envolvimento maciço dos seus “recursos humanos” na busca permanente da harmonia com a vida das pessoas.
Assim é ou deveria ser o pensamento inovador. Orientado pelas pessoas (não para elas).
Inovação é decorrência de uma atitude de observação sensível. De aprofundamento na aplicação dos recursos tecnológicos. De uma preocupação sincera com a vida das pessoas, suas necessidades, seus desejos e de sua busca pela felicidade.
Inovar é mais do que lançar produtos novos. É produzir embalagens adaptadas a novas circunstâncias. Criar serviços a partir da percepção dos estilos de vida nascentes. Modificar modelos de negócio. Repensar estruturas e descrições de função.
Inovar é discussão de paradigmas. É criação de valor real.
Mario Castelar é professor do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da ESPM-SP.
sábado, 5 de novembro de 2011
Mundo digital traz mudança comportamental sustentável
Mostra de Conteúdos e Soluções traz Walter Longo para apresentar como a internet tem sido ferramenta de facilitação em programas sustentáveis.
O mentor de estratégia e inovação do Grupo Newcomm e da Nexial Consultoria, Walter Longo, propõe uma mudança comportamental que envolva toda a sociedade e faça uso das novas tecnologias de comunicação e aproximação para encurtar caminhos.
Para o especialista, o uso de ferramentas digitais, entre elas a internet e as plataformas mobile podem gerar o uso mais adequado, responsável e sustentável de recursos e comenta quais ferramentas online de uso colaborativo de veículos, imóveis e até objetos e pertences começam a chegar ao Brasil.
Exemplo disso é o Zazcar, site de aluguel fracionado de veículos. O site permite o compartilhamento de veículos, com pagamento por hora e com a retirada em diversos locais da cidade.
Outras iniciativas como o uso de escritórios compartilhados, que também disponibilizam espaço e recursos por hora ou por uso, bem como algumas ferramentas para aluguel de casas de temporada de forma compartilhada.
Para Longo, essas ações são soluções inovadoras que trarão resultados para resolução de problemas no cenário urbano de modo muito mais sustentável do que políticas emergenciais e imediatistas.
Ferramenta de aproximação
Sob essa ótica, João Francisco de Carvalho, sócio-diretor da consultoria em sustentabilidade The Key, também sinaliza que a internet e as novas mídias assumem um caráter de ferramenta, do ponto de vista da promoção e do desenvolvimento de programas de sustentabilidade.
“A maior variedade de público é extensível à sustentabilidade”, argumenta, dizendo que as novas mídias permitem o encurtamento da comunicação entre promotores de projetos e o público em geral, o que acelera a conscientização, a educação e a mobilização, uma vez que conscientizar e educar pessoas presencialmente é cada vez mais difícil.
Um exemplo é o banco espanhol BBVA, que disponibiliza uma plataforma para que os clientes possam realizar campanhas em prol de causas sociais, humanitárias e científicas, utilizando o sistema do banco para divulgação, gestão e recebimento de doações.
E não apenas sob o ponto de vista educacional, mas para arrecadação de fundos, a internet já gera resultados, como nos sites brasileiros Catarse e Benfeitoria, que são exemplos de plataformas de crowdfunding no país e já auxiliam no financiamento de diversos projetos de sustentabilidade.
O conceito é simples: os organizadores do projeto submetem um memorial e perfil da proposta e os organizadores expõem o programa e solicitam fundos para levá-lo adiante. Depois, há um prazo para arrecadação e os usuários cadastrados podem contribuir de diversas formas, seja aplicando recursos ou tendo uma participação mais ativa no projeto como patrocinadores, por exemplo.
Portal HSM
O mentor de estratégia e inovação do Grupo Newcomm e da Nexial Consultoria, Walter Longo, propõe uma mudança comportamental que envolva toda a sociedade e faça uso das novas tecnologias de comunicação e aproximação para encurtar caminhos.
Para o especialista, o uso de ferramentas digitais, entre elas a internet e as plataformas mobile podem gerar o uso mais adequado, responsável e sustentável de recursos e comenta quais ferramentas online de uso colaborativo de veículos, imóveis e até objetos e pertences começam a chegar ao Brasil.
Exemplo disso é o Zazcar, site de aluguel fracionado de veículos. O site permite o compartilhamento de veículos, com pagamento por hora e com a retirada em diversos locais da cidade.
Outras iniciativas como o uso de escritórios compartilhados, que também disponibilizam espaço e recursos por hora ou por uso, bem como algumas ferramentas para aluguel de casas de temporada de forma compartilhada.
Para Longo, essas ações são soluções inovadoras que trarão resultados para resolução de problemas no cenário urbano de modo muito mais sustentável do que políticas emergenciais e imediatistas.
Ferramenta de aproximação
Sob essa ótica, João Francisco de Carvalho, sócio-diretor da consultoria em sustentabilidade The Key, também sinaliza que a internet e as novas mídias assumem um caráter de ferramenta, do ponto de vista da promoção e do desenvolvimento de programas de sustentabilidade.
“A maior variedade de público é extensível à sustentabilidade”, argumenta, dizendo que as novas mídias permitem o encurtamento da comunicação entre promotores de projetos e o público em geral, o que acelera a conscientização, a educação e a mobilização, uma vez que conscientizar e educar pessoas presencialmente é cada vez mais difícil.
Um exemplo é o banco espanhol BBVA, que disponibiliza uma plataforma para que os clientes possam realizar campanhas em prol de causas sociais, humanitárias e científicas, utilizando o sistema do banco para divulgação, gestão e recebimento de doações.
E não apenas sob o ponto de vista educacional, mas para arrecadação de fundos, a internet já gera resultados, como nos sites brasileiros Catarse e Benfeitoria, que são exemplos de plataformas de crowdfunding no país e já auxiliam no financiamento de diversos projetos de sustentabilidade.
O conceito é simples: os organizadores do projeto submetem um memorial e perfil da proposta e os organizadores expõem o programa e solicitam fundos para levá-lo adiante. Depois, há um prazo para arrecadação e os usuários cadastrados podem contribuir de diversas formas, seja aplicando recursos ou tendo uma participação mais ativa no projeto como patrocinadores, por exemplo.
Portal HSM
terça-feira, 1 de novembro de 2011
Inovar é ter que mudar a cadeira de posição
Inovação para mim é olhar. Olhar sob outro ângulo uma mesma coisa. Perceber o que ninguém ainda tinha percebido.
Há nove anos que a Miami Ad School/ESPM, uma das melhores escolas de criação publicitária, entendeu que era preciso olhar o ensino de criação de um outro jeito. De um jeito inovador.
Era preciso subverter. Alunos de criação não podem ser vistos como alunos.
Eles são criativos na adolescência. Eles estão no que eu chamo de puberdade publicitária.
Sair da puberdade, fazer o rito de passagem. Virarem adultos criativamente. Esse é o nosso trabalho. E exige dedicação, paciência, técnica e tempo. E o tempo nos deu algumas lições.
Primeira lição
Um olhar menos paternalista para as ideias dos alunos.
Um olhar mais exigente. Militar até.
É preciso recusar mais trabalhos do que aprovar.
O aprendizado começa com um bom não e um ótimo "faz de novo".
Segunda lição
Um olhar desformatado para as ideias.
O aluno criativo tem que saber pensar em mídias tradicionais, mídias alternativas, mídia digital.
Aliás, criativo não é para ser off ou on. Tem que ser os dois.
Terceira lição
Olhar a escola não como escola, mas como agência de propaganda.
E ela tem jobs, diretores de criação e compromisso com as boas ideias.
Quarta lição
Um olhar para prêmios. A consequência de uma excelência acadêmica.
Uma escola de criação publicitária hoje tem que estar no cenário internacional dos festivais. Todas as escolas que importam estão.
As escolas brasileiras ainda não acordaram e não integram o time das escolas mais premiadas no mundo. A Miami Ad School/ESPM é a única com essa vocação. Cannes, Clio, FIAP (Festival Iberoamericano de La Publicidad), Anuário do Clube de Criação. Ganhamos todos os anos.
Ganhar prêmio para um criativo já tem que acontecer na sua fase estudantil.
É uma realidade mundial de portfólios de criativos. Portfólio é o passaporte para entrar numa agência. Os prêmios são os vistos. E nós, a embaixada que concede os vistos.
Quinta lição
Um olhar global. Preparar esse aluno não apenas para o mercado brasileiro, mas para qualquer mercado: Estados Unidos, Europa ou Ásia.
Isso pede um entendimento do que acontece ao redor do planeta. Dentro da sala de aula.
Que “goals” esses alunos precisam atingir para competir com americanos, chineses, alemães?
Que tipo de aula faz com que o aluno seja contratado nas agências da NIKE, Honda, Microsoft, Dove ou Burger King?
É por tudo isso que eu acredito em olhar para inovar. Um olhar sempre inquieto. Um olhar diferente. Um olhar que não dorme.
É pegar a cadeira e mudar o ângulo de visão dela.
Continua uma cadeira. Mas a visão que você tem dela não é mais a mesma. Nem o mundo.
Paulo André Bione é coordenador dos cursos de criação da Miami Ad School/ESPM e diretor de criação ESPM-SP.
Há nove anos que a Miami Ad School/ESPM, uma das melhores escolas de criação publicitária, entendeu que era preciso olhar o ensino de criação de um outro jeito. De um jeito inovador.
Era preciso subverter. Alunos de criação não podem ser vistos como alunos.
Eles são criativos na adolescência. Eles estão no que eu chamo de puberdade publicitária.
Sair da puberdade, fazer o rito de passagem. Virarem adultos criativamente. Esse é o nosso trabalho. E exige dedicação, paciência, técnica e tempo. E o tempo nos deu algumas lições.
Primeira lição
Um olhar menos paternalista para as ideias dos alunos.
Um olhar mais exigente. Militar até.
É preciso recusar mais trabalhos do que aprovar.
O aprendizado começa com um bom não e um ótimo "faz de novo".
Segunda lição
Um olhar desformatado para as ideias.
O aluno criativo tem que saber pensar em mídias tradicionais, mídias alternativas, mídia digital.
Aliás, criativo não é para ser off ou on. Tem que ser os dois.
Terceira lição
Olhar a escola não como escola, mas como agência de propaganda.
E ela tem jobs, diretores de criação e compromisso com as boas ideias.
Quarta lição
Um olhar para prêmios. A consequência de uma excelência acadêmica.
Uma escola de criação publicitária hoje tem que estar no cenário internacional dos festivais. Todas as escolas que importam estão.
As escolas brasileiras ainda não acordaram e não integram o time das escolas mais premiadas no mundo. A Miami Ad School/ESPM é a única com essa vocação. Cannes, Clio, FIAP (Festival Iberoamericano de La Publicidad), Anuário do Clube de Criação. Ganhamos todos os anos.
Ganhar prêmio para um criativo já tem que acontecer na sua fase estudantil.
É uma realidade mundial de portfólios de criativos. Portfólio é o passaporte para entrar numa agência. Os prêmios são os vistos. E nós, a embaixada que concede os vistos.
Quinta lição
Um olhar global. Preparar esse aluno não apenas para o mercado brasileiro, mas para qualquer mercado: Estados Unidos, Europa ou Ásia.
Isso pede um entendimento do que acontece ao redor do planeta. Dentro da sala de aula.
Que “goals” esses alunos precisam atingir para competir com americanos, chineses, alemães?
Que tipo de aula faz com que o aluno seja contratado nas agências da NIKE, Honda, Microsoft, Dove ou Burger King?
É por tudo isso que eu acredito em olhar para inovar. Um olhar sempre inquieto. Um olhar diferente. Um olhar que não dorme.
É pegar a cadeira e mudar o ângulo de visão dela.
Continua uma cadeira. Mas a visão que você tem dela não é mais a mesma. Nem o mundo.
Paulo André Bione é coordenador dos cursos de criação da Miami Ad School/ESPM e diretor de criação ESPM-SP.
sábado, 22 de outubro de 2011
Em busca do público-alvo
Ao analisar uma série de peças publicitárias recentes, percebo que a propaganda atual ainda está atrelada aos estereótipos de várias décadas atrás.
Encontramos “a mãe zelosa”, “a jovem descolada”, “o pai provedor”, “o menininho prodígio” e outros clichês que não refletem a complexidade de papéis que cada um de nós assume em nosso dia a dia.
As pessoas exibem muitas outras facetas que são mais comuns e críveis do que os estereótipos citados acima. Hoje, considero incorreto falar: “Você pertence a que tribo?”
As pessoas fazem parte de várias comunidades e podem pertencer a uma “tribo” que não reflete a riqueza do ser humano pós-moderno, que exibe uma enorme gama de interesses e trafega em vários grupos concomitantemente.
Um surfista pode ser um grande advogado, participar do culto da igreja, fazer trabalho social com crianças e terminar a noite se divertindo em um clube. Essa descrição é explorada por produtos multivitamínicos, que querem mostrar o ser multitarefas que somos atualmente. Mas também não deixa de ser um clichê...
Observo, cada vez mais, a dificuldade das empresas em definir o seu público-alvo e entender o que ele quer, efetivamente. Muitas organizações ficam bastante orgulhosas quando dizem: minhas consumidoras são donas de casa, de 25 a 45 anos, das classes sociais A e B.
Mas, infelizmente, com essa descrição sóciodemográfica, perdemos uma riqueza de detalhes que ajudariam a empresa a atingir seus corações e mentes com mensagens muito mais eficientes.
O importante é conhecer os valores desses consumidores e o que realmente as marcas podem fazer para participar da sua vida, de maneira verdadeira. Ao conhecer e entender realmente esses valores, as empresas podem ser aliadas dos consumidores para lançar produtos, alterar políticas internas equivocadas e criar campanhas que reflitam os propósitos comuns das pessoas e das marcas.
É assim que se cria lealdade e relacionamento duradouro entre pessoas com várias características e objetivos com marcas que se encaixam nesses objetivos.
Ao permanecer mostrando os tradicionais estereótipos, as marcas expõem o seu desconhecimento do que estão fazendo e envelhecem perante a opinião pública.
Com as redes sociais, essas marcas e suas propagandas cheirando à naftalina são objeto de chacota de vários grupos de discussão.
Mas, afinal, como definir o público alvo nestes tempos de complexidade? Parece que as velhas metodologias de reunir 10 consumidores em uma sala espelho, oferecer coxinhas e dar guaraná para eles possam expressar suas opiniões estão com os dias contados.
Para conhecer efetivamente o que pensam, o que querem, é necessário que o profissional de marketing vivencie o dia a dia dos consumidores e não tratá-los como ratinhos de laboratório.
Uma receita de ouro é ir aonde o cliente está, uma prática da qual os profissionais de marketing estão cada vez mais distantes pois estão ocupados com suas planilhas de Excel e as apresentações em PowerPoint.
O sucesso está aberto para as empresas e seus colaboradores que realmente queiram entender o seu público alvo. E a recompensa é positiva.
Júlio Moreira é professor de branding da pós-graduação da ESPM-SP.
Encontramos “a mãe zelosa”, “a jovem descolada”, “o pai provedor”, “o menininho prodígio” e outros clichês que não refletem a complexidade de papéis que cada um de nós assume em nosso dia a dia.
As pessoas exibem muitas outras facetas que são mais comuns e críveis do que os estereótipos citados acima. Hoje, considero incorreto falar: “Você pertence a que tribo?”
As pessoas fazem parte de várias comunidades e podem pertencer a uma “tribo” que não reflete a riqueza do ser humano pós-moderno, que exibe uma enorme gama de interesses e trafega em vários grupos concomitantemente.
Um surfista pode ser um grande advogado, participar do culto da igreja, fazer trabalho social com crianças e terminar a noite se divertindo em um clube. Essa descrição é explorada por produtos multivitamínicos, que querem mostrar o ser multitarefas que somos atualmente. Mas também não deixa de ser um clichê...
Observo, cada vez mais, a dificuldade das empresas em definir o seu público-alvo e entender o que ele quer, efetivamente. Muitas organizações ficam bastante orgulhosas quando dizem: minhas consumidoras são donas de casa, de 25 a 45 anos, das classes sociais A e B.
Mas, infelizmente, com essa descrição sóciodemográfica, perdemos uma riqueza de detalhes que ajudariam a empresa a atingir seus corações e mentes com mensagens muito mais eficientes.
O importante é conhecer os valores desses consumidores e o que realmente as marcas podem fazer para participar da sua vida, de maneira verdadeira. Ao conhecer e entender realmente esses valores, as empresas podem ser aliadas dos consumidores para lançar produtos, alterar políticas internas equivocadas e criar campanhas que reflitam os propósitos comuns das pessoas e das marcas.
É assim que se cria lealdade e relacionamento duradouro entre pessoas com várias características e objetivos com marcas que se encaixam nesses objetivos.
Ao permanecer mostrando os tradicionais estereótipos, as marcas expõem o seu desconhecimento do que estão fazendo e envelhecem perante a opinião pública.
Com as redes sociais, essas marcas e suas propagandas cheirando à naftalina são objeto de chacota de vários grupos de discussão.
Mas, afinal, como definir o público alvo nestes tempos de complexidade? Parece que as velhas metodologias de reunir 10 consumidores em uma sala espelho, oferecer coxinhas e dar guaraná para eles possam expressar suas opiniões estão com os dias contados.
Para conhecer efetivamente o que pensam, o que querem, é necessário que o profissional de marketing vivencie o dia a dia dos consumidores e não tratá-los como ratinhos de laboratório.
Uma receita de ouro é ir aonde o cliente está, uma prática da qual os profissionais de marketing estão cada vez mais distantes pois estão ocupados com suas planilhas de Excel e as apresentações em PowerPoint.
O sucesso está aberto para as empresas e seus colaboradores que realmente queiram entender o seu público alvo. E a recompensa é positiva.
Júlio Moreira é professor de branding da pós-graduação da ESPM-SP.
terça-feira, 18 de outubro de 2011
Inovação em serviços: uma área esquecida no Brasil. Até quando?
O governo anunciou com toda pompa e circunstância o plano Brasil Maior para aumentar a competitividade do setor industrial brasileiro. Necessário e importantíssimo.
Antes de sair criticando suas falhas, como é o nosso padrão cultural (sempre é mais fácil destruir do que criar), é de ressaltar o seu propósito, sua direção e, principalmente, as bases nas quais foi construído: inovação, áreas estratégicas, desoneração da folha de pagamentos e reforço do fluxo de caixa das empresas.
O setor de serviços representa mais de 65% do PIB no Brasil e tem importância crescente na economia. É unanimidade entre os economistas que a atual pressão inflacionária possui sua origem no setor de serviços, que vem aumentando seus preços de forma contínua e crescente nos últimos anos. É fundamental aumentar a produtividade nesse setor e a inovação é fator-chave.
As empresas de serviços herdaram os conceitos da revolução industrial e adotaram os modelos da indústria para moldar as suas estruturas e processos organizacionais.
Entretanto, quando olhamos para as indústrias, reconhecemos em suas estruturas as funções de engenharia de produto, engenharia de processos e áreas de pesquisa e desenvolvimento. Onde estão essas funções nas empresas de serviços?
É possível inovar na área de serviços? A resposta é sim, mas a pergunta correta é como inovar. De que maneira uma empresa de serviços evolui? No estado atual do setor no Brasil, de forma genérica, é provável afirmar que as empresas de serviços se modificam por meio de:
a) Empurradas pelas solicitações dos seus clientes;
b) Impelidas pelos fornecedores de tecnologia e;
c) Puxadas pelas inovações adotadas pelos seus concorrentes. É possível depreender que as três probabilidades de inovação possuem uma característica em comum: todas são reativas!
De maneira geral, podemos afirmar que as empresas de serviços não possuem uma estratégia de mudança formal, organizada e estruturada. A inovação acontece de forma errática, por pressão, por obrigação.
É fundamental que as empresas de serviços considerem a inovação como uma das estratégias fundamentais para a sua sobrevivência, seu desenvolvimento e seu sucesso.
Definir quais os tipos e em quais dimensões pode-se dar a inovação é o primeiro passo. Criar estruturas organizacionais formais e adotar modelos de desenvolvimento de novos serviços vêm a seguir. Por fim, identificar e definir os principais indicadores de medição para analisar, controlar e avaliar os resultados obtidos.
É urgente e necessário pensar em modelos de gestão da inovação para o setor de serviços. Modelos não faltam. Tanto os americanos como os europeus têm criado programas de incentivo à inovação nos últimos anos.
Os setores de saúde (pela pressão da Agência Nacional de Saúde), as empresas de telefonia e o setor bancário apresentam avanços significativos nessa área (pela pressão concorrencial). Espaços dedicados à inovação em serviços estão sendo abertos, e a área acadêmica brasileira começa a dar sinais de interesse pelo tema.
Miguel Noronha Feyo é professor de marketing na Pós-Graduação da ESPM-SP.
Antes de sair criticando suas falhas, como é o nosso padrão cultural (sempre é mais fácil destruir do que criar), é de ressaltar o seu propósito, sua direção e, principalmente, as bases nas quais foi construído: inovação, áreas estratégicas, desoneração da folha de pagamentos e reforço do fluxo de caixa das empresas.
O setor de serviços representa mais de 65% do PIB no Brasil e tem importância crescente na economia. É unanimidade entre os economistas que a atual pressão inflacionária possui sua origem no setor de serviços, que vem aumentando seus preços de forma contínua e crescente nos últimos anos. É fundamental aumentar a produtividade nesse setor e a inovação é fator-chave.
As empresas de serviços herdaram os conceitos da revolução industrial e adotaram os modelos da indústria para moldar as suas estruturas e processos organizacionais.
Entretanto, quando olhamos para as indústrias, reconhecemos em suas estruturas as funções de engenharia de produto, engenharia de processos e áreas de pesquisa e desenvolvimento. Onde estão essas funções nas empresas de serviços?
É possível inovar na área de serviços? A resposta é sim, mas a pergunta correta é como inovar. De que maneira uma empresa de serviços evolui? No estado atual do setor no Brasil, de forma genérica, é provável afirmar que as empresas de serviços se modificam por meio de:
a) Empurradas pelas solicitações dos seus clientes;
b) Impelidas pelos fornecedores de tecnologia e;
c) Puxadas pelas inovações adotadas pelos seus concorrentes. É possível depreender que as três probabilidades de inovação possuem uma característica em comum: todas são reativas!
De maneira geral, podemos afirmar que as empresas de serviços não possuem uma estratégia de mudança formal, organizada e estruturada. A inovação acontece de forma errática, por pressão, por obrigação.
É fundamental que as empresas de serviços considerem a inovação como uma das estratégias fundamentais para a sua sobrevivência, seu desenvolvimento e seu sucesso.
Definir quais os tipos e em quais dimensões pode-se dar a inovação é o primeiro passo. Criar estruturas organizacionais formais e adotar modelos de desenvolvimento de novos serviços vêm a seguir. Por fim, identificar e definir os principais indicadores de medição para analisar, controlar e avaliar os resultados obtidos.
É urgente e necessário pensar em modelos de gestão da inovação para o setor de serviços. Modelos não faltam. Tanto os americanos como os europeus têm criado programas de incentivo à inovação nos últimos anos.
Os setores de saúde (pela pressão da Agência Nacional de Saúde), as empresas de telefonia e o setor bancário apresentam avanços significativos nessa área (pela pressão concorrencial). Espaços dedicados à inovação em serviços estão sendo abertos, e a área acadêmica brasileira começa a dar sinais de interesse pelo tema.
Miguel Noronha Feyo é professor de marketing na Pós-Graduação da ESPM-SP.
quarta-feira, 12 de outubro de 2011
Briefing já é criação?
No processo criativo observa-se que o briefing de criação é um documento de fundamental importância, mas que ainda apresenta inúmeros problemas em seu desenvolvimento e aprovação, tanto no aprendizado entre estudantes da área como também entre profissionais de empresas de comunicação.
Sempre se discutiram questões referentes ao produto criativo e à sua eficiência. Alguns profissionais consideram muito difícil encontrar essa integração. Outros, por sua vez, acreditam que é altamente viável esses dois aspectos no desenvolvimento de campanhas de comunicação: criatividade e eficiência integradas. Nessa breve discussão, é fundamental resgatarmos o papel do briefing.
O briefing de criação é um documento que procura apresentar vários pontos importantes: inicia nos objetivos de mercado, passando pelas definições das ferramentas da comunicação, pelos aspectos relevantes da mensagem, pelas características inovadoras da criação e da mídia, pontos esses que refletem uma busca interdisciplinar, característica da construção em comunicação.
No dia a dia das consultorias e análises de campanhas e peças criativas, o que mais se observa é a grande dificuldade entre os principais envolvidos: os clientes sentem-se incompreendidos nas solicitações criativas e as agências ficam em dificuldades na compreensão do que realmente é relevante para a comunicação com os públicos do cliente.
Nas análises de desenvolvimento de briefings, as mais variadas e inadequadas interpretações são observadas e, na maioria das vezes, a unanimidade recai em dois grandes opostos: no excesso de informações irrelevantes ou na sintetização inadequada das informações.
Saber produzir um briefing exige dos profissionais o pensamento inovador já na redação desse documento, pois ele é o ponto inicial, o foco do processo do pensamento que gera a peça criativa.
É de fundamental importância, para direcionar a criação e fazê-la expressar a tão disputada retenção seletiva dos públicos, que o briefing apresente uma redação e aprovação coletiva (cliente, planejamento, criação, mídia, atendimento, etc), estabelecendo e direcionando a estratégia inovadora da construção das mensagens.
É um documento que necessita também sintetizar e integrar um trabalho de busca coletiva, multidisciplinar e com diversidades de objetivos entre as áreas que envolvem a comunicação.
Elaborar (e aprovar) um briefing que responda às questões necessárias para o desenvolvimento de um processo criativo em comunicação é o que tem diferenciado algumas campanhas inovadoras e uns poucos profissionais que se sobressaem no cenário do aperfeiçoamento de campanhas com novidades.
E algumas pesquisas na área também comprovam - vale lembrar - que o processo criativo deve estar presente já na construção de um bom briefing de criação.
João Vicente Cegato Bertomeu é Professor convidado da ESPM nos cursos de férias de Direção de Arte e Criação Emocional - E-mail: jvcbertomeu@uol.com.br / twitter: @joaobertomeu
Sempre se discutiram questões referentes ao produto criativo e à sua eficiência. Alguns profissionais consideram muito difícil encontrar essa integração. Outros, por sua vez, acreditam que é altamente viável esses dois aspectos no desenvolvimento de campanhas de comunicação: criatividade e eficiência integradas. Nessa breve discussão, é fundamental resgatarmos o papel do briefing.
O briefing de criação é um documento que procura apresentar vários pontos importantes: inicia nos objetivos de mercado, passando pelas definições das ferramentas da comunicação, pelos aspectos relevantes da mensagem, pelas características inovadoras da criação e da mídia, pontos esses que refletem uma busca interdisciplinar, característica da construção em comunicação.
No dia a dia das consultorias e análises de campanhas e peças criativas, o que mais se observa é a grande dificuldade entre os principais envolvidos: os clientes sentem-se incompreendidos nas solicitações criativas e as agências ficam em dificuldades na compreensão do que realmente é relevante para a comunicação com os públicos do cliente.
Nas análises de desenvolvimento de briefings, as mais variadas e inadequadas interpretações são observadas e, na maioria das vezes, a unanimidade recai em dois grandes opostos: no excesso de informações irrelevantes ou na sintetização inadequada das informações.
Saber produzir um briefing exige dos profissionais o pensamento inovador já na redação desse documento, pois ele é o ponto inicial, o foco do processo do pensamento que gera a peça criativa.
É de fundamental importância, para direcionar a criação e fazê-la expressar a tão disputada retenção seletiva dos públicos, que o briefing apresente uma redação e aprovação coletiva (cliente, planejamento, criação, mídia, atendimento, etc), estabelecendo e direcionando a estratégia inovadora da construção das mensagens.
É um documento que necessita também sintetizar e integrar um trabalho de busca coletiva, multidisciplinar e com diversidades de objetivos entre as áreas que envolvem a comunicação.
Elaborar (e aprovar) um briefing que responda às questões necessárias para o desenvolvimento de um processo criativo em comunicação é o que tem diferenciado algumas campanhas inovadoras e uns poucos profissionais que se sobressaem no cenário do aperfeiçoamento de campanhas com novidades.
E algumas pesquisas na área também comprovam - vale lembrar - que o processo criativo deve estar presente já na construção de um bom briefing de criação.
João Vicente Cegato Bertomeu é Professor convidado da ESPM nos cursos de férias de Direção de Arte e Criação Emocional - E-mail: jvcbertomeu@uol.com.br / twitter: @joaobertomeu
terça-feira, 11 de outubro de 2011
Extensão de linha ou extensão de marca?
Jaime Troiano afirmou que a solidez de uma marca gera muitas razões para multiplicá-la e explicou como o Branding pode ser o melhor caminho para fazer a extensão acontecer.
“Não confundir extensão de marca com extensão de linha”. Jaime Troiano foi enfático nesta questão durante sua palestra no Fórum HSM de Marketing & Consumer Trends. O executivo citou o exemplo dos diferentes sabores de Suco Del Valle para ilustrar o conceito de extensão de linha.
No caso de extensão de marca, o conceito é um pouco diferente, é quando você tem uma linha de produtos que disputam outras prateleiras e levam o nome da marca-mãe. Jaime Troiano ilustrou com os casos de sucesso da família Melitta, família Tilibra e família Dona Benta. Mas, deixou um alerta: “Cuidado, para não dar passos obtusos na extensão de marca por causa de vaidade corporativa. Extensão é algo que tem que ser feito deixando a vaidade corporativa de lado”.
Surubrand
Jaime Troiano chamou a atenção para a prática do “Surubrand”, que definiu como uma mistura das marcas que por razões adversas se somaram e criaram uma casa cheia de “puxadinhos”. E destacou oito pecados cometidos pelas empresas ao criarem extensões de suas marcas:
1 - Acreditar que todas as marcas estão prontas para serem estendidas. Nem todas estão prontas para isso
2 - Lançar em pouco tempo uma grande sucessão de novos produtos
3 - Cobrir áreas muito heterogêneas de produtos. O que a minha marca é? O que ela representa?
4 - Ignorar que uma extensão de marca mal sucedida afeta a próxima onda de lançamentos
5 - Desenvolver projetos de novos lançamentos sem uma profunda consciência dos verdadeiros "perceptual core values" da marca
6 - Extensão de marca não pode ser concebida a partir de uma visão industrial de ociosidade de equipamentos e processos
7 - Extensões de marca não devem se libertar dos padrões de comunicação da marca-mãe
8 - É essencial o contínuo monitoramento de como a percepção que o consumidor tem da marca-mãe vai se alterando
Estabilidade e Inovação
Ao falar sobre as velocidades das mudanças no mundo, Jaime Troiano enfatizou que alguns conceitos ainda podem permanecer intactos no cérebro humano.
Para ele, em gestão de marcas o grande desafio sempre será a preservação do essencial na busca do novo. “A preocupação em acompanhar as tendências muitas vezes nos levam para caminhos onde nem sempre as marcas deveriam estar. Nem tudo muda tão rápido e com a mesma velocidade, porque o cérebro não muda”.
Ele enfatiza, ainda, que os temas universais pegam a raiz do ser humano e fazem coisas que não podem ser mudadas da noite para o dia, como o caso da Johnson & Johnson, uma das marcas de maior reputação do mundo.
“As referências profundas que nós temos, não mudam e as marcas enraizadas em nosso cérebro, também não mudam. Nem tudo muda com a velocidade que nós gostaríamos, porque Branding não é uma grande aventura”.
Portal HSM
“Não confundir extensão de marca com extensão de linha”. Jaime Troiano foi enfático nesta questão durante sua palestra no Fórum HSM de Marketing & Consumer Trends. O executivo citou o exemplo dos diferentes sabores de Suco Del Valle para ilustrar o conceito de extensão de linha.
No caso de extensão de marca, o conceito é um pouco diferente, é quando você tem uma linha de produtos que disputam outras prateleiras e levam o nome da marca-mãe. Jaime Troiano ilustrou com os casos de sucesso da família Melitta, família Tilibra e família Dona Benta. Mas, deixou um alerta: “Cuidado, para não dar passos obtusos na extensão de marca por causa de vaidade corporativa. Extensão é algo que tem que ser feito deixando a vaidade corporativa de lado”.
Surubrand
Jaime Troiano chamou a atenção para a prática do “Surubrand”, que definiu como uma mistura das marcas que por razões adversas se somaram e criaram uma casa cheia de “puxadinhos”. E destacou oito pecados cometidos pelas empresas ao criarem extensões de suas marcas:
1 - Acreditar que todas as marcas estão prontas para serem estendidas. Nem todas estão prontas para isso
2 - Lançar em pouco tempo uma grande sucessão de novos produtos
3 - Cobrir áreas muito heterogêneas de produtos. O que a minha marca é? O que ela representa?
4 - Ignorar que uma extensão de marca mal sucedida afeta a próxima onda de lançamentos
5 - Desenvolver projetos de novos lançamentos sem uma profunda consciência dos verdadeiros "perceptual core values" da marca
6 - Extensão de marca não pode ser concebida a partir de uma visão industrial de ociosidade de equipamentos e processos
7 - Extensões de marca não devem se libertar dos padrões de comunicação da marca-mãe
8 - É essencial o contínuo monitoramento de como a percepção que o consumidor tem da marca-mãe vai se alterando
Estabilidade e Inovação
Ao falar sobre as velocidades das mudanças no mundo, Jaime Troiano enfatizou que alguns conceitos ainda podem permanecer intactos no cérebro humano.
Para ele, em gestão de marcas o grande desafio sempre será a preservação do essencial na busca do novo. “A preocupação em acompanhar as tendências muitas vezes nos levam para caminhos onde nem sempre as marcas deveriam estar. Nem tudo muda tão rápido e com a mesma velocidade, porque o cérebro não muda”.
Ele enfatiza, ainda, que os temas universais pegam a raiz do ser humano e fazem coisas que não podem ser mudadas da noite para o dia, como o caso da Johnson & Johnson, uma das marcas de maior reputação do mundo.
“As referências profundas que nós temos, não mudam e as marcas enraizadas em nosso cérebro, também não mudam. Nem tudo muda com a velocidade que nós gostaríamos, porque Branding não é uma grande aventura”.
Portal HSM
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
Design thinking para acelerar a inovação
Organize o pensamento criativo com empatia, pensamento integrado, otimismo, experimentação e colaboração.
Uma espécie de resgate da filosofia moral chamada de humanismo. É, guardadas as devidas proporções, nisso em que se baseiam as propostas do conceito de design thinking.
Por meio dessa proposta, o homem, e todas as suas necessidades, tomam o lugar de maior importância na análise de um problema e desenvolvimento da respectiva solução. Como praticamente todo novo conceito desenvolvimentista moderno, o design thinking também se vincula a uma proposta de sustentabilidade.
O princípio que norteia o conceito é o de que é imperativo adotar um ponto de vista empático ao lidar com a busca por soluções. Ou seja, permitir colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e, assim, gerar resultados que sejam mais próximos de suas necessidades e desejos, mais intuitivos.
Ao mesmo tempo, no entanto, é preciso manter a visão aberta e atenta para que os resultados sejam financeiramente atrativos e tecnicamente acessíveis.
Não por acaso, portanto, que a criatividade é valor fundamental para o design thinking, da mesma maneira que são fundamentais também atributos como curiosidade, trabalho em equipe, características de polivalência, capacidade de trabalhar em equipe e manter o foco no usuário final.
Em suma, o que vale para o design thinking é a capacidade de um profissional, uma equipe de profissionais ou uma empresa de produzir efetivamente soluções práticas.
Organizando o pensamento
O conceito amarra tanto a ideia de inovação aos princípios do design que, no Canadá, business design é sinônimo de design thinking. Thomas Lockwood, presidente e membro da diretoria do DMI (Design Management Institute), organiza o pensamento de design thinking a partir de cinco perfis. São eles: empatia; pensamento integrado; otimismo; experimentação e colaboração.
É necessário, portanto, ser ativo na busca por soluções que as pessoas, por vezes, nem têm consciência de que precisam. E, para tanto, é preciso explorar pontos de vista diversos de nossas próprias intenções.
O professor Rique Nitzsche, que leciona design thinking e design estratégico no curso de pós-graduação da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing, afirma que o pensamento voltado para o design o estimulou a alterar o formato de suas aulas. “Eu havia me adaptado à formatação da sala de aula tradicional e estava oferecendo aulas tradicionais, enquanto o mundo exigia mais conexão e relacionamento, onde o professor deveria ser um facilitador de trocas de experiências. Eu precisava mudar rápido”.
Passível de aplicação em qualquer área, o design thinking divide-se em cinco etapas:
1 – Buscar as necessidades dos usuários: nessa etapa incipiente, a observação somente é efetiva quando permeada de experimentação prática. Ou seja, a partir da aproximação entre designer e usuários;
2 – Desenvolver um ponto de vista: definidas as necessidades, é o momento de começar a desenvolver hipóteses de solução. Embora a forma de trabalho ideal dependa do gestor da equipe que busca a solução, é recomendável trabalhar com, pelo menos, duas ideias principais, procurando por alternativas sobre como atender às necessidades;
3 – Gerar ideias para soluções: com o time já composto, é o momento de refinar as ideias iniciais por meio de um brainstorm. O resultado dessa reunião deve ser uma coletânea de ideias aprovadas pelo grupo e com potencial de viabilidade para se tornarem a solução final;
4 – Testar protótipos: as primeiras tentativas de solução: que ainda não precisam estar nem perto da perfeição – precisam enfrentar o mercado real para comprovar sua eficácia;
5 – Iterar: após as primeiras tentativas com as versões preliminares, é importante avaliar o que funcionou e o que não funcionou. Depois disso, outros protótipos virão baseados nas observações práticas realizadas no decorrer dos testes.
Referências bibliográficas:
Precisamos aprender a pensar diferente; Não basta ser designer, é preciso ter pensamento e eficiência;Design Thinking – Thoughts by Tim Brown; Design Thinking; Design Thinking: pensando como designer.
Portal HSM
Uma espécie de resgate da filosofia moral chamada de humanismo. É, guardadas as devidas proporções, nisso em que se baseiam as propostas do conceito de design thinking.
Por meio dessa proposta, o homem, e todas as suas necessidades, tomam o lugar de maior importância na análise de um problema e desenvolvimento da respectiva solução. Como praticamente todo novo conceito desenvolvimentista moderno, o design thinking também se vincula a uma proposta de sustentabilidade.
O princípio que norteia o conceito é o de que é imperativo adotar um ponto de vista empático ao lidar com a busca por soluções. Ou seja, permitir colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e, assim, gerar resultados que sejam mais próximos de suas necessidades e desejos, mais intuitivos.
Ao mesmo tempo, no entanto, é preciso manter a visão aberta e atenta para que os resultados sejam financeiramente atrativos e tecnicamente acessíveis.
Não por acaso, portanto, que a criatividade é valor fundamental para o design thinking, da mesma maneira que são fundamentais também atributos como curiosidade, trabalho em equipe, características de polivalência, capacidade de trabalhar em equipe e manter o foco no usuário final.
Em suma, o que vale para o design thinking é a capacidade de um profissional, uma equipe de profissionais ou uma empresa de produzir efetivamente soluções práticas.
Organizando o pensamento
O conceito amarra tanto a ideia de inovação aos princípios do design que, no Canadá, business design é sinônimo de design thinking. Thomas Lockwood, presidente e membro da diretoria do DMI (Design Management Institute), organiza o pensamento de design thinking a partir de cinco perfis. São eles: empatia; pensamento integrado; otimismo; experimentação e colaboração.
É necessário, portanto, ser ativo na busca por soluções que as pessoas, por vezes, nem têm consciência de que precisam. E, para tanto, é preciso explorar pontos de vista diversos de nossas próprias intenções.
O professor Rique Nitzsche, que leciona design thinking e design estratégico no curso de pós-graduação da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing, afirma que o pensamento voltado para o design o estimulou a alterar o formato de suas aulas. “Eu havia me adaptado à formatação da sala de aula tradicional e estava oferecendo aulas tradicionais, enquanto o mundo exigia mais conexão e relacionamento, onde o professor deveria ser um facilitador de trocas de experiências. Eu precisava mudar rápido”.
Passível de aplicação em qualquer área, o design thinking divide-se em cinco etapas:
1 – Buscar as necessidades dos usuários: nessa etapa incipiente, a observação somente é efetiva quando permeada de experimentação prática. Ou seja, a partir da aproximação entre designer e usuários;
2 – Desenvolver um ponto de vista: definidas as necessidades, é o momento de começar a desenvolver hipóteses de solução. Embora a forma de trabalho ideal dependa do gestor da equipe que busca a solução, é recomendável trabalhar com, pelo menos, duas ideias principais, procurando por alternativas sobre como atender às necessidades;
3 – Gerar ideias para soluções: com o time já composto, é o momento de refinar as ideias iniciais por meio de um brainstorm. O resultado dessa reunião deve ser uma coletânea de ideias aprovadas pelo grupo e com potencial de viabilidade para se tornarem a solução final;
4 – Testar protótipos: as primeiras tentativas de solução: que ainda não precisam estar nem perto da perfeição – precisam enfrentar o mercado real para comprovar sua eficácia;
5 – Iterar: após as primeiras tentativas com as versões preliminares, é importante avaliar o que funcionou e o que não funcionou. Depois disso, outros protótipos virão baseados nas observações práticas realizadas no decorrer dos testes.
Referências bibliográficas:
Precisamos aprender a pensar diferente; Não basta ser designer, é preciso ter pensamento e eficiência;Design Thinking – Thoughts by Tim Brown; Design Thinking; Design Thinking: pensando como designer.
Portal HSM
quinta-feira, 15 de setembro de 2011
Você conhece o ciclo de vida de seus produtos?
Saiba como avaliar o posicionamento e a classificação de seus produtos para, então, obter a melhor estratégia de preços.
O seu produto está na fase de Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio no mercado? Qual é o estágio em que meu produto ou serviço exige investimentos para crescer no mercado ou, ainda, em que momento tenho que perceber o prejuízo que ele oferece?
Muitas dessas questões são aferidas quando na necessidade de compreender e definir a estratégia operacional e de marketing na empresa, na composição dos preços ou na realocação de recursos financeiros. Veja como conhecer o ciclo de vida dos produtos:
Introdução: no lançamento do produto no mercado, a empresa pode concorrer até mesmo com tecnologias alternativas, afinal, a maioria dos potenciais clientes ainda não conhece os atributos e benefícios do seu produto e é a hora de determinar a melhor estratégia de preços.
“Um bom exemplo foi a introdução do IPhone no mercado norte-americano. A Apple buscou um preço superior ao dos concorrentes, mas teve que diminuir o valor sob a ameaça de as demais empresas reduzirem seus preços”, diz Frederico Zornig, CEO da Quantiz Pricing Solutions e professor da FGV.
Crescimento: em alguns casos, a empresa precisa definir se busca a diferenciação ou a eficiência operacional para poder brigar com os preços baixos. Outra saída é o desenvolvimento de serviços adicionais para ter maior valor no mercado.
Maturidade: o mercado dá sinais de saturação. O crescimento de vendas estabiliza, os concorrentes buscam novos nichos e há a tendência de ‘comoditização’. É o momento para segmentar o mercado e oferecer produtos e serviços diferenciados.
“Um ótimo exemplo é a telefonia celular. Há muitas combinações entre planos pós e pré-pagos, promoções, aparelhos e combos de voz, dados e internet. O mercado migra para soluções mais baratas”, afirma Zornig.
Declínio: a concorrência chega ao máximo e pode até ser reduzida se o produto continuar em queda. É o momento para busca ou manutenção de certa lucratividade, sem aumentar muito o preço e tirar o atrativo do valor percebido pela novidade que está substituindo seu produto (isso se sua empresa for a que está lançando a nova tecnologia).
“Um produto que reduziu muito os preços foi o CD com músicas. Depois, as gravadoras voltaram a praticar preços mais saudáveis a um nicho de clientes que não adotaram novas tecnologias, como o iPod”, afirma Zornig.
Construindo um portfólio
Para Edson Gonçalves, professor da pós-graduação da ESPM, a classificação dos produtos pode ser também suportada pelo modelo da Matriz BCG – que é a análise do portfólio de produtos de acordo com a classificação da instituição Boston Consulting Group.
De acordo com a Matriz BCG, classificar os produtos e serviços como ‘interrogação’, ‘estrela’, ‘vaca leiteira’ e ‘cachorro’, pode também ajudar a conhecer qual é o momento de alterar preços e remodelar serviços. Conheça alguns exemplos:
“É mais aconselhável construir matriz BCG nas fases de crescimento e maturidade do produto, uma vez que na fase de introdução tudo é incipiente”, diz Zornig. Para ele, na fase de crescimento, o mercado expande rápido e precisamos saber se o tempo que o produto levará para alcançar a liderança.
Na maturidade, o crescimento é baixo ou não existe e é provável a existência de produtos vaca leiteira’ ou cachorros. A diferença pode ser definida pela participação de mercado e pela capacidade de geração de caixa dos produtos de seu portfólio.
“Os produtos vaca leiteira’ trazem maior retorno em uma ação promocional, por exemplo, por apresentar grandes volumes e, muitas vezes, representar marcas fortes em seus segmentos.”
Para o caso de ações promocionais, a cautela é sempre o principal atributo. O professor indica a conscientização do consumidor, que precisa perceber a sazonalidade dos preços baixos temporariamente.
“Manter preços baixos por longo prazo ou com alta frequência aumenta o risco de se reduzir a percepção de valor no futuro, prejudicando a rentabilidade desses produtos”, alerta o professor.
Exemplos práticos
Vaca Leiteira = geração de caixa - O iPod da Apple representa um grande volume de vendas e alta participação no mercado de tocadores de música MP3/MP4, mas este mercado está perto da maturidade ao crescer em taxas menores que anteriormente.
Estrela= alta participação de mercado em um segmento em expansão - O Tablet e iPad, com recursos exclusivos e inovadores.
Interrogação = mercado em crescimento, mas volume de vendas baixo - Tablet da Samsung, que luta para fazer sombra ao iPad.
Cachorro = baixa venda em segmento de baixo crescimento - Desktops da Apple, que não há alta participação de mercado nesse segmento e a tendências são os dispositivos móveis.
Matriz BCG + Ciclo de vida do produto
Geralmente, a relação da Matriz BCG com o Ciclo de Vida dos Produtos segue a seguinte ordem. Para o professor Edson Gonçalves, em geral, essas dicas funcionam para todos os mercados:
Confira as dicas do professor Frederico Zornig na hora de avaliar mercados e produtos:
Portal HSM
O seu produto está na fase de Introdução, Crescimento, Maturidade ou Declínio no mercado? Qual é o estágio em que meu produto ou serviço exige investimentos para crescer no mercado ou, ainda, em que momento tenho que perceber o prejuízo que ele oferece?
Muitas dessas questões são aferidas quando na necessidade de compreender e definir a estratégia operacional e de marketing na empresa, na composição dos preços ou na realocação de recursos financeiros. Veja como conhecer o ciclo de vida dos produtos:
Introdução: no lançamento do produto no mercado, a empresa pode concorrer até mesmo com tecnologias alternativas, afinal, a maioria dos potenciais clientes ainda não conhece os atributos e benefícios do seu produto e é a hora de determinar a melhor estratégia de preços.
“Um bom exemplo foi a introdução do IPhone no mercado norte-americano. A Apple buscou um preço superior ao dos concorrentes, mas teve que diminuir o valor sob a ameaça de as demais empresas reduzirem seus preços”, diz Frederico Zornig, CEO da Quantiz Pricing Solutions e professor da FGV.
Crescimento: em alguns casos, a empresa precisa definir se busca a diferenciação ou a eficiência operacional para poder brigar com os preços baixos. Outra saída é o desenvolvimento de serviços adicionais para ter maior valor no mercado.
Maturidade: o mercado dá sinais de saturação. O crescimento de vendas estabiliza, os concorrentes buscam novos nichos e há a tendência de ‘comoditização’. É o momento para segmentar o mercado e oferecer produtos e serviços diferenciados.
“Um ótimo exemplo é a telefonia celular. Há muitas combinações entre planos pós e pré-pagos, promoções, aparelhos e combos de voz, dados e internet. O mercado migra para soluções mais baratas”, afirma Zornig.
Declínio: a concorrência chega ao máximo e pode até ser reduzida se o produto continuar em queda. É o momento para busca ou manutenção de certa lucratividade, sem aumentar muito o preço e tirar o atrativo do valor percebido pela novidade que está substituindo seu produto (isso se sua empresa for a que está lançando a nova tecnologia).
“Um produto que reduziu muito os preços foi o CD com músicas. Depois, as gravadoras voltaram a praticar preços mais saudáveis a um nicho de clientes que não adotaram novas tecnologias, como o iPod”, afirma Zornig.
Construindo um portfólio
Para Edson Gonçalves, professor da pós-graduação da ESPM, a classificação dos produtos pode ser também suportada pelo modelo da Matriz BCG – que é a análise do portfólio de produtos de acordo com a classificação da instituição Boston Consulting Group.
De acordo com a Matriz BCG, classificar os produtos e serviços como ‘interrogação’, ‘estrela’, ‘vaca leiteira’ e ‘cachorro’, pode também ajudar a conhecer qual é o momento de alterar preços e remodelar serviços. Conheça alguns exemplos:
“É mais aconselhável construir matriz BCG nas fases de crescimento e maturidade do produto, uma vez que na fase de introdução tudo é incipiente”, diz Zornig. Para ele, na fase de crescimento, o mercado expande rápido e precisamos saber se o tempo que o produto levará para alcançar a liderança.
Na maturidade, o crescimento é baixo ou não existe e é provável a existência de produtos vaca leiteira’ ou cachorros. A diferença pode ser definida pela participação de mercado e pela capacidade de geração de caixa dos produtos de seu portfólio.
“Os produtos vaca leiteira’ trazem maior retorno em uma ação promocional, por exemplo, por apresentar grandes volumes e, muitas vezes, representar marcas fortes em seus segmentos.”
Para o caso de ações promocionais, a cautela é sempre o principal atributo. O professor indica a conscientização do consumidor, que precisa perceber a sazonalidade dos preços baixos temporariamente.
“Manter preços baixos por longo prazo ou com alta frequência aumenta o risco de se reduzir a percepção de valor no futuro, prejudicando a rentabilidade desses produtos”, alerta o professor.
Exemplos práticos
Vaca Leiteira = geração de caixa - O iPod da Apple representa um grande volume de vendas e alta participação no mercado de tocadores de música MP3/MP4, mas este mercado está perto da maturidade ao crescer em taxas menores que anteriormente.
Estrela= alta participação de mercado em um segmento em expansão - O Tablet e iPad, com recursos exclusivos e inovadores.
Interrogação = mercado em crescimento, mas volume de vendas baixo - Tablet da Samsung, que luta para fazer sombra ao iPad.
Cachorro = baixa venda em segmento de baixo crescimento - Desktops da Apple, que não há alta participação de mercado nesse segmento e a tendências são os dispositivos móveis.
Matriz BCG + Ciclo de vida do produto
Geralmente, a relação da Matriz BCG com o Ciclo de Vida dos Produtos segue a seguinte ordem. Para o professor Edson Gonçalves, em geral, essas dicas funcionam para todos os mercados:
Portal HSM
sábado, 10 de setembro de 2011
Inteligente é ser produtivo
Confira como as inteligências linguística, lógico-matemática, espacial, interpessoal e intrapessoal podem ajudar você e sua empresa a serem mais produtivos.
Quem é mais produtivo também é mais inteligente? Talvez um não seja sinônimo do outro, mas fazer as diversas inteligências trabalharem a seu favor para ganhar mais produtividade, é um primeiro sinal de inteligência.
As inteligências linguística, naturalista, lógico-matemática, espacial, corporal sinestésica, musical, interpessoal e intrapessoal, que fazem parte da Teoria das Inteligências Múltiplas (TIM), criada em 1985 pelo psicólogo Howard Gardner, apontam as habilidades que podem ser desenvolvidas ou combinadas de maneira única em cada pessoa.
Gardner, que também é professor de cognição e educação na Harvard Graduate School of Education, defende que todas as pessoas são dotadas destes oito tipos de inteligência, e que as pessoas são consideradas inteligentes pela capacidade que têm de resolver problemas.
Dos oito tipos de inteligência, cinco delas, se bem trabalhadas, podem melhorar a produtividade na carreira e dentro das empresas. Confira:
Inteligência linguística - Diminui os ruídos da comunicação e aumenta a produtividade do grupo.
Identifique: profissionais com essa inteligência possuem habilidades com os sons, ritmos e significados das palavras. Demonstram percepção especial das diferentes funções da linguagem e são capazes de convencer ou transmitir ideias facilmente.
Ganhos: o desenvolvimento dessa capacidade é fundamental para garantir a transmissão precisa e eficiente de mensagens para as demais pessoas.
Inteligência lógico-matemática – Organização em primeiro lugar
Identifique: pprofissionais com capacidade de explorar relações, categorias e padrões, pela manipulação de objetos ou símbolos. Conhecidos pela facilidade para contar e fazer cálculos, são pessoas mais organizadas por natureza. Sabem onde guardam tudo-, o que facilita a recuperação das informações.
Ganhos: Altos níveis de produtividade por conta da organização. Os chefes podem usar esse talento para incentivar a disseminação dessas técnicas para toda a equipe.
Inteligência espacial – Estações de trabalho organizadas e limpas
Identifique: profissionais com percepção visual e espacial precisa.
Ganhos: Pessoas com essa inteligência gostam de manter suas estações de trabalho organizadas e limpas, o que contribui para sua própria produtividade e dos demais, não invadindo o espaço alheio.
Inteligência interpessoal – Resultados mais rápidos e maior produtividade
Identifique: são profissionais que entendem e respondem adequadamente a reações, intenções, desejos, temperamentos e motivações.
Ganhos: execução de um trabalho com mais eficiência. Conquista da parceria e confiança de outras pessoas. Resultados mais rápidos e maior produtividade.
Inteligência intrapessoal – Atitude produtiva
Identifique: capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e lançar mão desse conhecimento para resolver problemas.
Ganhos: reconhecimento das próprias limitações, pensando em formas de superá-las com eficiência. Minimizar fraquezas que possam atrapalhar um projeto ou a equipe.
Como as empresas podem ser produtivas com as diversas inteligências
Nas organizações, a Teorias das Inteligências Múltiplas (TIM) pode ser útil na hora de recrutar e migrar funcionários para outras funções. Em entrevista recente a revista HSM Management, edição 87 de Julho-Agosto de 2011, Gardner falou do uso da teoria para identificar líderes nas organizações e alertou que bons técnicos nem sempre serão grandes gestores – pode lhes faltar a inteligência interpessoal.
A boa notícia é que o aperfeiçoamento da inteligência interpessoal - assim como a intrapessoal -, pode ser feito a qualquer momento, de acordo com a declaração do psicólogo para uma entrevista a revista Veja, em 2007.
Além disso, a teoria valoriza a eficiência com que as pessoas resolvem os problemas, mesmo que de um jeito diferente do tradicional. As organizações que destacam isso em seus profissionais automaticamente ganham na produtividade, afinal um time multitalentoso e multidisciplinar pode chegar a uma solução inovadora mais rápido.
Quem é mais produtivo também é mais inteligente? Talvez um não seja sinônimo do outro, mas fazer as diversas inteligências trabalharem a seu favor para ganhar mais produtividade, é um primeiro sinal de inteligência.
As inteligências linguística, naturalista, lógico-matemática, espacial, corporal sinestésica, musical, interpessoal e intrapessoal, que fazem parte da Teoria das Inteligências Múltiplas (TIM), criada em 1985 pelo psicólogo Howard Gardner, apontam as habilidades que podem ser desenvolvidas ou combinadas de maneira única em cada pessoa.
Gardner, que também é professor de cognição e educação na Harvard Graduate School of Education, defende que todas as pessoas são dotadas destes oito tipos de inteligência, e que as pessoas são consideradas inteligentes pela capacidade que têm de resolver problemas.
Dos oito tipos de inteligência, cinco delas, se bem trabalhadas, podem melhorar a produtividade na carreira e dentro das empresas. Confira:
Inteligência linguística - Diminui os ruídos da comunicação e aumenta a produtividade do grupo.
Identifique: profissionais com essa inteligência possuem habilidades com os sons, ritmos e significados das palavras. Demonstram percepção especial das diferentes funções da linguagem e são capazes de convencer ou transmitir ideias facilmente.
Ganhos: o desenvolvimento dessa capacidade é fundamental para garantir a transmissão precisa e eficiente de mensagens para as demais pessoas.
Inteligência lógico-matemática – Organização em primeiro lugar
Identifique: pprofissionais com capacidade de explorar relações, categorias e padrões, pela manipulação de objetos ou símbolos. Conhecidos pela facilidade para contar e fazer cálculos, são pessoas mais organizadas por natureza. Sabem onde guardam tudo-, o que facilita a recuperação das informações.
Ganhos: Altos níveis de produtividade por conta da organização. Os chefes podem usar esse talento para incentivar a disseminação dessas técnicas para toda a equipe.
Inteligência espacial – Estações de trabalho organizadas e limpas
Identifique: profissionais com percepção visual e espacial precisa.
Ganhos: Pessoas com essa inteligência gostam de manter suas estações de trabalho organizadas e limpas, o que contribui para sua própria produtividade e dos demais, não invadindo o espaço alheio.
Inteligência interpessoal – Resultados mais rápidos e maior produtividade
Identifique: são profissionais que entendem e respondem adequadamente a reações, intenções, desejos, temperamentos e motivações.
Ganhos: execução de um trabalho com mais eficiência. Conquista da parceria e confiança de outras pessoas. Resultados mais rápidos e maior produtividade.
Inteligência intrapessoal – Atitude produtiva
Identifique: capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e lançar mão desse conhecimento para resolver problemas.
Ganhos: reconhecimento das próprias limitações, pensando em formas de superá-las com eficiência. Minimizar fraquezas que possam atrapalhar um projeto ou a equipe.
Como as empresas podem ser produtivas com as diversas inteligências
Nas organizações, a Teorias das Inteligências Múltiplas (TIM) pode ser útil na hora de recrutar e migrar funcionários para outras funções. Em entrevista recente a revista HSM Management, edição 87 de Julho-Agosto de 2011, Gardner falou do uso da teoria para identificar líderes nas organizações e alertou que bons técnicos nem sempre serão grandes gestores – pode lhes faltar a inteligência interpessoal.
A boa notícia é que o aperfeiçoamento da inteligência interpessoal - assim como a intrapessoal -, pode ser feito a qualquer momento, de acordo com a declaração do psicólogo para uma entrevista a revista Veja, em 2007.
Além disso, a teoria valoriza a eficiência com que as pessoas resolvem os problemas, mesmo que de um jeito diferente do tradicional. As organizações que destacam isso em seus profissionais automaticamente ganham na produtividade, afinal um time multitalentoso e multidisciplinar pode chegar a uma solução inovadora mais rápido.
A valorização de cada profissional pelo seu talento único também acarreta no aumento da autoestima do grupo, pois profissionais motivados e seguros de suas capacidades produzem ainda mais e melhor.
O treinamento das inteligências
Um dos maiores desafios é como afiar capacidades que estão adormecidas em um indivíduo. Kátia Stocco Smole, doutora em educação e diretora da instituição de treinamento de professores Mathema, diz que o melhor jeito de ensinar é quando se utiliza habilidades que a pessoa já tem.
“As inteligências não atuam separadas, uma estimula a outra. A teoria das inteligências múltiplas é um dos fundamentos de nosso treinamento, pois são necessários todos os tipos de estímulos para abordar a matemática, pode ser até por meio das artes. Essa teoria abre uma porta muito otimista para os alunos, ao apostar que todo mundo é capaz de aprender”.
Na opinião de Celso Antunes, especialista em cognição, esta teoria pluralizou o uso de formas de expressão e veio dar asas às competências humanas. “O aluno não precisa materializar o que aprendeu apenas por meio de um texto, mas por outras alternativas à inteligência linguística, por exemplo:
• médias e gráficos – inteligência lógico-matemática
• fotos e desenhos – inteligência espacial
• jograis e trovas – inteligência musical ou sonora, entre outras”.
Fonte: Portal HSM
quinta-feira, 8 de setembro de 2011
“Cresça e apareça” com o blog
Você possui uma empresa e precisa criar novas maneiras de alavancar as vendas e se fazer percebido no mercado. Isso não é nenhuma novidade no mundo competitivo e em constante transformação em que estamos vivendo.
A cada dia descobrimos novas maneiras de nos comunicar, propostas inovadoras que deram certo e pensamos: o que é melhor para minha empresa? Qual a melhor forma de me destacar diante desse mercado em plena mudança?
Mas não é tão difícil explicar por que algumas empresas crescem e aparecem mais que outras. O que acontece é que as companhias de sucesso apostam na modernidade e na comunicação de marketing estratégico. Sabe aquela velha história de estar no lugar certo, na hora certa? Pois é, com investimentos em informação, as empresas conseguem estar sempre atualizadas e assim, conseguem acompanhar essa “metamorfose ambulante” dos dias atuais.
Sim, existem milhares de maneira de você fazer isso. A internet trouxe um leque interminável de opções para as empresas que buscam o diferencial em marketing e, posso dizer com toda certeza, que o blog é uma aposta válida e que pode trazer resultados expressivos para seu negócio.
Com a evolução do mundo da web, o blog se transformou em uma fonte inesgotável de renda, permitindo atingir ótimos resultados em sua campanha de marketing. Isso porque ela coloca a informação em primeiro lugar, necessita de baixo investimento e com a vantagem de fazer isso de uma maneira informal, sem parecer “intocável”. Além disso, ele ainda é a melhor forma de se destacar em resultados de ferramentas de busca, isso aumenta a visibilidade da empresa e o número de pessoas que acessam suas informações.
Outro ponto a destacar é a proximidade. Os blogs oferecem a liberdade dos stakeholders se envolverem com a empresa, criando um ambiente de troca de opiniões, colaboração e inteligência. Isso porque as pessoas gostam de ser ouvidas e de sentir que sua opinião tem relevância, por isso ouvi-las é essencial para uma empresa que quer aproveitar as informações do blog para sua área estratégica.
Muitas empresas de sucesso encontraram no blog o meio mais simples e mais estruturado para lançar produtos, serviços, divulgar grandes conquistas, realizar jogos de entretenimento ou promoções de itens.
Pelos argumentos descritos, fica clara a importância do blog corporativo. Não só para a eficiência da comunicação da empresa com seus clientes, como também para o fortalecimento do negócio da organização. Feita da maneira correta, com a otimização de recursos que envolvem aspectos internos e externos da página, o blog acaba se tornando um aliado estratégico para sua empresa.
Fonte: Portal HSM
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