O que um líder faz?

Antes de começar a falar sobre liderança propriamente dita, as perguntas básicas são importantes para estabelecer alguns conceitos iniciais: O que é um líder? Qual a imagem que você faz de um líder, ou de você mesmo no papel de líder?

Um bom caminho para responder isso é observar o que um líder faz. Quanto mais alto o cargo na empresa, menos tarefas produtivas relacionadas diretamente ao negócio em si a pessoa realiza. O CEO da GM, por exemplo, depende que seus operários soldem perfeitamente as chapas de aço e as pintem corretamente para que os carros fiquem bons. O presidente do Pão de Açúcar espera que seus gerentes de loja não deixem faltar Sucrilhos nas prateleiras e que os caixas atendam bem a seus clientes. Mas nenhum deles faz isso nem supervisiona tais atividades pessoalmente. Ou ao menos não fazem disso sua rotina diária.

Tive um chefe que costumava dizer – meio brincando, meio sério – que o sucesso dele era o reflexo do meu sucesso e dos meus colegas. A tarefa dele seria, portanto, fazer de tudo para que nós conseguíssemos atingir os nossos objetivos – que somados representavam, no final do dia, os objetivos dele.

Ele não tinha orçamento, nem produtos específicos para cuidar, muito menos atividades operacionais. Mas era responsável pela soma de tudo o que eu e meus colegas realizávamos. Seu trabalho era, portanto, zelar para que trabalhássemos bem afinados e alinhados aos objetivos da empresa.

Isto quer dizer, então, que quanto mais alto você está na pirâmide corporativa, mais você depende do trabalho e do desempenho dos que estão abaixo de você, em todos os níveis seguintes, sucessivamente. Nessa cascata de lideranças, o menor desvio pode pôr todo o trabalho a perder. O deles e o seu.

Por esse motivo, as questões relacionadas à liderança têm sido tão amplamente debatidas recentemente, uma vez que têm papel fundamental no resultado final das companhias, lá na última linha do balanço, na parte reservada aos lucros – ou prejuízos.

É bom lembrar, também, que liderança não é algo que se exerce somente no ambiente corporativo. Muitos de nós podemos ser líderes na empresa e liderados em casa. Ou liderados na empresa e líderes comunitários, por exemplo.

Tudo depende do ambiente e da situação onde se está inserido e, como consequência, quais são os motivos de assumir uma posição de liderança.

E dependendo, ainda, do tipo de ambiente e de situação em que precisamos exercê-la, diferentes objetivos precisarão ser buscados a partir dos recursos disponíveis. O líder precisará contar, então, com um conjunto de habilidades específicas, cada uma com o seu grau de importância relativo. Mas isso fica para os próximos textos.

Rodolfo (Vocesa.com)

A arte de vender é inovar

Tomar decisões sobre inovações significa assumir riscos. Por que as boas empresas olham e incentivam esta cultura? Confira a opinião de Cláudio Goldberg.

Num mundo em que a velocidade das transformações é cada vez maior, empresas que não forem inovadoras ou pelo menos regularmente inovadoras, tendem a perder participação de mercado ou até mesmo a sua liderança. Sabemos que o objetivo de toda e qualquer empresa é conquistar novos clientes, reter e manter seus melhores e potenciais clientes para obter lucro.

Agora faça um pequeno exercício: Como sua empresa e seus concorrentes perseguiam estas metas?

Se a sua resposta foi vislumbrando como em uma perseguição, melhorar a eficiência de sua empresa cortando custos e praticando processos administrativos de reengenharia, just in time, certamente você tem um problema.

Embora estes objetivos não tenham sido modificados ao longo do tempo, a forma como eles ocorrem efetivamente está alterada. No cenário competitivo atual, não se consegue gerar mais lucro sem criar novas receitas. Por isso a necessidade de inovar.

Quando pensamos no significado da inovação, podemos afirmar que não podemos nos limitar ao produto pois ela pode surgir no processo, na gestão ou até mesmo na abordagem ao mercado.

E um dos pilares da inovação é a orientação e perfil da equipe de vendas focada para perseguir de forma consistente estes objetivos. Estes vendedores não devem se preocupar apenas com a obtenção de pedidos ou contratos e sim se posicionar sobre qual produto venderá para o cliente nos próximos cinco anos de modo a minimizar graves dificuldades posteriores.

Assim, além de perfil técnico forte experiência e conhecimento de mercado, o profissional deve ter uma mudança de mentalidade sobre como se relacionar e é mandatário que ele obtenha informações com todas as áreas e departamentos,sejam elas de engenharia, marketing, finanças ou logística. O resultado desses contatos é que será os insumos da inovação e por meio deste processo e metodologia de vendas é que as empresas poderão introduzir novos produtos que solucionem as necessidades e desejos de nossos clientes.

Deste modo, podemos deduzir que a habilidade de ouvir o mercado é a real vantagem competitiva, permitindo o desenvolvimento da capacidade de questionar premissas, o que se torna fundamental para o descobrimento de novos mercados.

Como é sua equipe?

Formar uma equipe de vendas com estas características não é simples tão pouco rápido, uma vez que demanda muito tempo e treinamento, já que cada vez mais as empresas precisam desenvolver um estilo próprio e pernalizam suas vendas. É preciso, também, criar uma cultura de pensamento de longo prazo, em que estes profissionais primem pelo desenvolvimento de suas habilidades e vislumbrem as características de cada relacionamento. Só assim, eles conseguirão transformar as informações em idéias mais facilmente, tendo como consequência o lucros para a empresa. Pode estar certo de que vale a pena.

Cláudio Goldberg é consultor do instituto MVC.

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11 tendências sustentáveis

Como as empresas estão comunicando a sustentabilidade no mundo? 
E, principalmente, o que e de que modo vão comunicar o tema nos próximos anos?

 

Para responder a essas duas perguntas, Ideia Sustentável – usando a sua metodologia OTS (Observatório de Tendências em Sustentabilidade) – mapeou e identificou 11 tendências. São elas:

1) Consumidores exigentes, mais comunicação 
Esse é um movimento que tende a se expandir em todo o mundo em resposta ao crescente interesse dos consumidores e às demandas por mais transparência. 
O estudo sobre marcas verdes ImagePower (Cohn&Wolfe, Landor Associates e Penn Schoen Berland, em parceira com a Esty Environmental Partners), realizado em 2010  com 9 mil entrevistados em 8 países, incluindo o Brasil, revelou que 60% dos consumidores querem comprar produtos de empresas sustentáveis.
 
2) Inovação puxa comunicação de produtos 
A valorização da sustentabilidade como vantagem competitiva tem levado cada vez mais empresas a comunicar não só aspectos convencionais como reciclagem e pegada de carbono, mas também iniciativas amplas relacionadas a produtos verdes.

Assim, compromissos efetivos com soluções para as mudanças climáticas seguem em alta nos Estados Unidos e na Europa, em virtude da relevância da questão e da crescente sensibilidade dos consumidores em relação a ela.

3) A velha história da lição de casa primeiro…
Cada vez mais empresas estão preocupadas em melhorar o desempenho em sustentabilidade antes de comunicá-la. A ideia parece óbvia, mas a história recente mostra que, contrariando o bom senso, muitas companhias quebraram a cara por botar o discurso a léguas da prática. Você, leitor, certamente conhece pelo menos uma empresa brasileira que cometeu esse equívoco. Arrisque fazer a sua listinha.

4) Mensagem valoriza o desempenho do produto, o bolso do consumidor e a contribuição para o planeta. Tudo ao mesmo tempo.
O desempenho do produto aliado à sustentabilidade é outra tendência que apareceu no radar. As primeiras ações de comunicação, adotavam um tom mais institucional. Agora, elas estão tratando a produção dos produtos e ainda contam com a “vantajosa” interação do consumidor.

Em um recente estudo sobre a comunicação da sustentabilidade no ponto de venda, a consultoria canadense Stratos identificou um crescimento no número de empresas que procuram “vender” ao consumidor a ideia de um benefício muito claro para a escolha de produtos mais sustentáveis. É o caso da P&G, com o seu papel-toalha Bounty Select a Size, que permite ao consumidor selecionar o tamanho das folhas de modo a evitar desperdício.

5) Simples é melhor
Considerando ainda o ponto de venda, observa-se uma tendência pela simplificação da mensagem da sustentabilidade. Um exemplo ilustrativo dessa tendência é a Marks&Spencer, maior rede de lojas de departamento do Reino Unido.

A rede britânica implantou uma campanha chamada Plano A, na qual transforma 100 compromissos em cinco pilares (Mudanças Climáticas, Resíduos, Matéria-Prima Reciclável, Parcerias Justas e Saúde), devidamente identificados por ícones. “Cinco anos. Cinco compromissos. 100 coisas para mudar. Porque temos apenas um mundo. E o tempo está acabando”.

A intenção é comunicar rápido e de modo simples, com o intuito de fortalecer vínculos com consumidores cada vez mais bombardeados por informação verde. Uma inspiração para empresas varejistas brasileiras.

6) Verificação externa funciona como avalista
Cada vez mais empresas estão recorrendo à verificação externa e independente para validar suas estratégias verdes e metas de sustentabilidade corporativas. Na França, Alemanha e China, por exemplo, os consumidores se orientam quase que exclusivamente pelos selos de certificação.

7) Natural em alta
Tudo o que é “natural” segue em alta. Cada vez mais empresas se socorrem no procedimento de comunicar, nos rótulos, o “quão natural” é o produto.

Reconhecida como a “marca mais verde” dos EUA, segundo o estudo ImagePower-2010, a Burt´s Bees, empresa de produtos de cuidados pessoais, informa em suas embalagens o percentual preciso de “naturabilidade” de cada um deles e apresenta aos consumidores os benefícios de produtos naturais em relação aos convencionais.

Em conjunto com a Natural Products Association, a Burt`s Bees desenvolveu ainda um padrão para produtos de cuidado pessoal naturais, com o objetivo de sensibilizar consumidores num contexto caracterizado pela inexistência de regulação oficial.

8 ) Redes sociais, aí vamos nós! 
Cada vez mais empresas vêm utilizando as ferramentas de mídia social para dialogar com públicos de interesse e ampliar o alcance de sua comunicação da sustentabilidade. Os vídeos on-line estão em alta entre os norte-americanos.

9) Preferindo o todo, em vez das partes
Cresce o número de empresas que estão trocando ações pontuais por um posicionamento mais amplo de sustentabilidade. A Timberland é apontada como emblemática dessa tendência, graças à iniciativa do Green Index Label (Rótulo de Índice Verde). A partir de três critérios: emissões de carbono, utilização de produtos químicos e consumo de recursos (a porcentagem, em peso, de materiais reciclados, orgânicos e renováveis), a empresa qualifica de 1 a 10 a “sustentabilidade” do produto.

As informações são registradas em uma etiqueta e disponibilizadas aos consumidores no ponto de venda.

10) O que focam as mensagens
Uma análise do que está sendo mais comunicado no ponto de venda revela uma ênfase à mudanças climáticas e energia – consumo de energia no ciclo de vida e uso do produto, matérias-primas com padrões éticos e ambientais; produtos químicos com segurança, materiais naturais, orgânicos e produtos químicos excluídos; gestão e uso da água; ações relacionadas a causas locais e globais, tais como o comércio justo, que proporcionem algum tipo de economia ao cliente e resultados financeiros para organizações.

11) Marcas sustentáveis mobilizam consumidores, empregados e parceiros
Parece crescer a consciência de que a sustentabilidade é um componente ético fundamental na construção de marcas. E, ainda, que marcas sustentáveis geram uma aura de simpatia e interesse. Criam audiências, favorecem proximidade e despertam confiança.

Ricardo Voltolini é publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável. Twitter: @ricvoltolini. Topblog: http://www.topblog.com.br/sustentabilidade.

Ah, Moleque!

É cada vez mais comum nas empresas a presença de jovens gestores liderando profissionais mais velhos. Veja como lidar com esse choque de gerações.

Entre todos os tipos de atrito que costumam ocorrer entre chefe e subordinado, o mais emblemático do atual momento de mercado é aquele em que o subordinado é mais velho ou mais experiente que seu líder. Essa situação tem se tornado bem mais frequente nas empresas. Com a escassez de mão de obra qualificada, muitas companhias optam por promover a cargos de gestão profissionais com pouca experiência, a fim de retê-los na organização. A prática funciona assim: um coordenador recebe uma proposta de emprego e avisa o chefe. Como falta gente no mercado, a empresa sabe que repor esse profissional levará tempo. Para não perdê-lo, a companhia oferece uma posição mais alta, de gerente, por exemplo. 

O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch. 

A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito. 

Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz. 

ESCOLHA A ATITUDE CERTA

O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado. 

Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho,por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão. 

A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo? 

A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única. 

"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.

PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...

1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança. 
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições. 
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento. 
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito. 
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender. ... 

E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO 

1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência. 
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência. 
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe. 
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?".

5. Seja aberto e paciente.

Bruno Athayde (Vocesa.com)

Negociação para quem não negocia

Táticas que redescobrem a capacidade de vender ideias, serviços ou produtos para quem não se acha vendedor. Confira!

A grande maioria das pessoas, para não dizer todas, vende, mas não sabe se o que está fazendo pode ser chamado de “venda”. Em outros casos, existem pessoas que afirmam ser incapazes de vender qualquer coisa e, no entanto, são capazes de convencer uma número enorme de pessoas a comprar suas ideias. Afirmam com base em uma premissa completamente equivocada, de que a ação de venda precisa, necessariamente, envolver um produto ou serviço.

No campo das ideias, por exemplo, se você quiser convencer seus superiores, amigos ou familiares a fazerem determinada coisa do seu jeito, você certamente estará “vendendo” uma ideia. É assim quando um pai pede para que seus filhos cheguem cedo em casa por motivos de segurança, assim como no momento em que surgir um impasse sobre a determinação da hora e o momento em que tenta convence-lo a seguir sua orientação. E o que é isso senão negociar?

Do mesmo modo simplista, algumas dicas sobre como negociar sem ser um negociador faz com que seja possível observar seu poder de persuasão. Em algum caso, você já tentou se convencer a fazer determinada coisa em detrimento de outra? O conflito é o momento em que você está sem saber o que fazer e começa a criar argumentos que o ajudam a decidir ou a justificar a decisão a ser tomada. A negociação, portanto, pode ser feita com nós mesmos!   

Seja como empresário ou profissional, todos os profissionais podem aplicar técnicas de negociação com o objetivo de melhorar os resultados de suas empresas. Mas, preocupa-me ver que essas pessoas estão longe de entender a verdadeira essência da negociação que é, acima de tudo, melhorar suas próprias vidas.

10 dicas que poderão melhorar a sua vida pessoal e profissional

1. A negociação será sempre necessária quando, em uma simples conversa, surgir um conflito ou necessidade de tomada de decisão. 
2. O bem-estar e sobrevivência, seja em sua empresa ou na relação com sua família, poderá depender de uma negociação.
3. Negociar é realizar trocas dentro de limites que satisfaçam as partes envolvidas.
4. Assim, a falta de um objetivo bem definido é o principal motivo de insatisfações e infelicidade.
5. Negociar é usar o poder para convencer o outro de suas vontades, com boa vontade para ceder em alguns pontos previamente escolhidos.
6. Quem negocia o faz para conseguir o máximo. Como isso nem sempre é possível, é necessário definir o mínimo até onde é possível ceder.
7. A falta de planejamento para a determinação de um objetivo mínimo é um dos itens que mais provoca frustração e infelicidade.
8. Não tenha medo de se valorizar. A sua valorização compensará a desvalorização em que geralmente será submetido pelo oponente.
9. Peça sempre um pouco mais e ofereça sempre um pouco menos. Se você quiser que seus filhos cheguem a casa às 22 horas, comece propondo as 21. Mas se quiser que eles estudem pelo menos 4 horas por dias, é melhor começar com 6.
10. Use a negociação para obter o máximo em sua empresa e seus negócios, mas também para tornar a sua vida mais significativa e feliz.

Como você pode ver o conhecimento de técnicas de negociação não é apenas para quem negocia, mas para quem vive em sociedade e convive com outras pessoas.

Márcio Miranda é autor dos best-sellers Negociando Para Ganhar, Ganhe Mais Vendendo Valor...não Preço e Mulheres Vencedoras. www.workshop.com.br.

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As vagas estão nas pequenas

Oito em cada dez empregos nos últimos sete meses, no país, foram criados pelas pequenas empresas. Elas recrutam mais jovens e profissionais experientes sem espaço nas grandes

Mercado aquecido e economia em novo ciclo de expansão. É diante desse cenário que as pequenas empresas vêm ganhando um enorme espaço. Hoje, elas lideram a geração de empregos com carteira assinada no país. 

Só nos últimos oito meses criaram 1,3 milhão de vagas, o dobro das médias e grandes. E a previsão do Sebrae é que até o fi nal do ano esse número chegue a 2 milhões. "As pequenas — e até as médias — crescem a todo vapor e vivem uma dinâmica bem diferente do que víamos há 20 anos", diz Roberto Amatuzzi, sócio da Excelia, consultoria de negócios voltada à profissionalização de companhias médias. Na briga pelos novos investimentos que invadem o Brasil e para se tornar mais competitivas, as pequenas e médias empresas (PMEs) correm em busca de gestão profissional. 

O resultado é que passaram a atrair cada vez mais mulheres, jovens em início de carreira e profissionais experientes que já não têm espaço nas grandes organizações. Dados do último anuário realizado pelo Sebrae em conjunto com o Dieese mostram que de 2000 a 2008 houve aumento de postos de trabalho para jovens na faixa dos 25 aos 29 anos, passando de 19,7% para 20, 3%, o equivalente a 553 132 novos empregos para essa faixa etária. 

A oferta para os mais velhos também melhorou. "Há lugar para quem passou dos 50 anos em setores que sofrem com a falta de mão de obra especializada, como a construção civil", diz Leonardo Mattar Altoé, analista do Sebrae. "Muitas companhias até trazem de volta aposentados por não ter gente suficiente." 

Tendência que deve se manter nos próximos dez anos, diante da expectativa de crescimento da economia. Estimativas da LCA Consultores mostram que, em 2020, o PIB per capita deve dobrar, atingindo 22 700 dólares. 

Valorização dos quarentões Esse crescimento também está beneficiando profissionais acima dos 40 anos.

"A crise americana foi um divisor de águas para os mais seniores", diz Rodrigo Vianna, gerente da Hays, empresa de recrutamento, com escritório em São Paulo. De acordo com o consultor, as multinacionais foram bastante afetadas pelas turbulências, o que refletiu em demissões, sobretudo de executivos com maior bagagem. 

"Por ter sido pouco impactadas pela crise, as companhias de menor porte acabaram se recuperando mais rápido e abrindo oportunidades", diz Rodrigo. O momento, aliás, foi bastante propício para as PMEs que passaram a contratar profissionais experientes, que dificilmente os teriam em seus quadros — afinal, eles estavam desempregados e as grandes já não os queriam mais. 

Muitos executivos acordaram para a realidade de que nas grandes eles têm prazo de validade e nas pequenas são mais valorizados ao levarem o conhecimento adquirido durante a carreira. Segundo o consultor, as pequenas se transformaram numa alternativa interessante para executivos de 35 a 42 anos. Ainda assim, as melhores oportunidades são para os jovens. "Não há como negar, o maior volume de contratações está na base da pirâmide e as companhias ambicionam o jovem", diz Vicente Picarelli, sócio da área de capital humano da Deloitte.

"Quem inicia a carreira hoje está mais aberto do que as pessoas cinco anos atrás, quando o maior sonho era trabalhar em grandes multinacionais", diz Danilca Galdini, sócia-diretora da Nextview, parceira do grupo DMRH,que auxilia grandes corporações a realizar os programas de trainee. Na pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens 2010 foi feita uma pergunta sobre o que os levaria a mudar de emprego e a questão tamanho ou fama da empresa ficou em último lugar, com 2% das respostas. 

Apesar de as PMEs, em alguns casos, pagarem mais na disputa por talentos, em geral a remuneração é menor em comparação com as grandes empresas. "O diferencial das grandes está nos benefícios", diz Christian Mattos, consultor sênior da área de talento e recompensas da consultoria Towers Watson. Embora ele afirme que, no caso de presidentes de companhias com faturamento acima de 1 bilhão de reais, a remuneração chega a ser 40% maior do que a do principal executivo de uma pequena empresa, Christian atenta que a diferença vai diminuindo no nível de média gerência e praticamente inexiste no cargo de coordenação.

Andrea Giardino (Vocesa.com)

Varejo busca personalização

Em meio à discussão sobre o futuro do varejo na 100ª edição do Congresso da NRF, em Nova York, o varejo quer mesmo, e precisa, voltar ao passado. A palavra de ordem é personalização. Num mundo cada vez mais complexo, surge a necessidade de simplificar a compra e o relacionamento com o consumidor. A tão debatida tecnologia pode, e deve, ajudar neste processo, mas como meio.

A personalização ganha importância para facilitar a vida dos consumidores.  Marcas como a Macy’s, nos Estados Unidos, já sabem que as centenas de milhares de produtos que oferecem não são suficientes para conquistar os clientes. As pessoas não querem mais uma quantidade absurda de opções que não têm a ver com elas – desejam apenas os produtos com seu estilo. Saber o que eles querem e fazer uma oferta individual é o grande desafio.

Enquanto o varejo ainda está perdido, as pessoas já sabem o que desejam. “Quando procura por um produto, o consumidor sabe exatamente o que quer, quando quer, na hora que quer, quanto quer pagar e onde quer comprar”, aponta Cathy Green, Presidente da Food Lion Family of Banners. “Os consumidores querem uma compra personalizada”, ressalta. A busca por uma compra mais pessoal passa pela relevância.

Entregar o que o cliente deseja

Neste sentido, a tecnologia pode contribuir. “O desafio é fazer com que as milhares de categorias se transformem em dezenas que o consumidor possa olhar e achar relevante para ele”, afirma Peter Sachse, Diretor executivo de Marketing e CEO da Macys.com, uma divisão da Macy's Inc. Para as pequenas empresas, isso já possível. O caso da Little Miss Matched é um exemplo.

A loja vende meias, um artigo comoditizado, que se transformou em sucesso em Nova York ao transformar um produto sem apelo de consumo em algo divertido. Primeiro, as meias são coloridas e em formatos diferenciados. Há muitas opções, é verdade, mas apenas algumas delas agradam a um determinado público. Segundo, os produtos podem ser personalizados. Crianças desenham seus próprios pares de meias. Os adultos também o fazem e, aliás, são um dos maiores compradores da marca.

Neste caso, a criatividade contribui para a personalização. O caso do Burger King no Brasil que estampou a foto de seus clientes na embalagem dos hambúrgueres atravessou fronteiras e veio parar nos Estados Unidos como exemplo do que as empresas podem fazer para se aproximar de seus clientes. Até a China, conhecida por copiar as marcas, já busca criar marcas originais como a esportiva Li Ning.

Na outra ponta estão as mulheres com mais de 50 anos. Nos Estados Unidos, elas não se vêem em nenhuma marca. As empresas simplesmente não têm ofertas segmentadas, pois estas consumidoras não são mais jovens, mas também não são idosas. “Elas estão insatisfeitas com as lojas do varejo”, explica Stephen Reily, Fundador e CEO da VibrantNation.com, um site específico para mulheres nascidas no pós-guerra. “Os varejistas nos Estados Unidos e no mundo todo não prestam atenção na geração baby boomer”, completa Deborah Weinswig, executiva do Citi Investment Research.

Este artigo foi originalmente publicado no site Mundo Marketing, por Bruno Mello, direto de Nova York.

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Os 12 pontos-chave para a excelência em gestão

Fundação Nacional da Qualidade cria modelo de recomendações de melhores práticas em gestão para que o mercado de médias e pequenas empresas brasileiro evolua.

Responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por 54% dos empregos formais, as micro e pequenas empresas (MPE) ainda esbarram nos mesmos desafios de qualquer organização: como gerir bem o negócio, empreender ações inovadoras, suprir as necessidades do mercado e sobreviver às transformações econômicas globais. Sendo que o último item é apontado como sendo o principal desafio para a gestão das MPEs, na opinião de Juliana Iten, gerente de Convênios e Parcerias da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

De acordo com estudo da consultoria Mckinsey, as organizações devem ser impactadas, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações. São elas:

1. O crescimento de mercados emergentes, com alterações demográficas
2. Produtividade do trabalho
3. O fluxo global de produtos, que é impactado por informações e capital 
4. As mudanças climáticas e a sustentabilidade 
5. Crescimento do papel dos governos nas economias e na sustentabilidade ambiental e social
 
Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações globais, adaptar metas e objetivos da empresa a essas mudanças passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam identificar seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, de forma a melhorarem a gestão do negócio e se tornarem mais competitivas.

“Ou seja, cada vez mais se faz necessário estabelecer um planejamento estruturado a curto e longo prazo, que seja dinâmico e adaptável às mudanças complexas que afetam o mundo corporativo”, completa a gerente da FNQ. 
 
Para avaliar o estágio de maturidade da gestão das MPEs, a FNQ, em parceria com o Sebrae, Movimento Brasil Competitivo (MBC) e Gerdau, desenvolveu um questionário de autoavaliação, alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) disseminado pela FNQ e adaptado à realidade das empresas de pequeno porte.

“Os fundamentos e critérios de excelência, que antes eram focados no desempenho das grandes empresas, agora estão adaptados para a realidade das MPEs, de forma que possam se tornar mais competitivas no mercado”, avalia Juliana.

A proposta do questionário é avaliar a qualidade da gestão das MPEs, identificando os pontos fortes e oportunidades para melhoria, o que permite melhoria de processos de planejamento estratégico e planos de ação. O questionário aborda questões focadas em liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados. 
 
Com base no modelo de excelência em gestão, a FNQ elenca 12 pontos-chave para o desenvolvimento da gestão. São eles:

1. Conheça e ouça os clientes - Agrupe os tipos de clientes com características similares, identifique e analise suas necessidades, a fim de oferecer os serviços ou produtos adequados a esses grupos. Considerando suas diferenças, divulgue produtos e serviços no canal mais adequado para atingir os clientes. Promova avaliações periódicas do nível de satisfação e crie um meio de comunicação para ouvir as reclamações e sugestões, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

2. Preocupe-se com o meio ambiente e seja socialmente responsável - Fique ciente dos danos que as atividades e instalações da empresa causam ao meio ambiente – faça o consumo controlado de água, energia elétrica e papel, e descarte corretamente sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens. Promova ações e projeto sociais, conscientizando e envolvendo os colaboradores com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentado. Doações que auxiliam temporariamente a comunidade são atividades isoladas que não atingem esse objetivo.

3. Tenha a melhoria contínua como meta – Promova a melhoria por meio da inovação dos produtos, serviços, processos e métodos de gestão, a partir das contribuições de colaboradores e de informações obtidas externamente (com outras empresas, concorrentes, universidades, centros de pesquisa, associações, rede de relacionamentos etc.). Isso contribui para o aumento da competitividade da empresa.

4. Estabeleça sua missão, visão e valores – Toda empresa deve estabelecer e disseminar sua missão, visão e valores aos colaboradores, para que todos persigam os mesmos ideais e saibam o que os dirigentes esperam da organização no futuro.

5. Tenha um planejamento estratégico – Estabeleça estratégias para alcançar os objetivos da empresa, levando em conta informações relativas a clientes, mercados, fornecedores, colaboradores, sua capacidade de prestar serviços, produzir e vender. Isso permite posicionar a organização de forma competitiva e garantir a sua continuidade. Em seguida, elabore planos de ação, definindo responsáveis, prazos e recursos necessários para a execução de atividades que visam atingir as principais metas e estratégias.

6. Faça a gestão das pessoas - Defina claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe. Disponibilize ações de capacitação com base num plano de treinamento, a fim de desenvolver as habilidades e conhecimentos para exercer as atividades diárias. Na hora de contratar, selecione colaboradores que estejam aptos a atender as necessidades atuais e futuras da organização.

7. Promova a qualidade de vida - Adote ações que garantam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, promovendo um ambiente mais participativo e agradável que proporcione motivação para a realização do trabalho. Exemplo: promova benefícios adicionais aos exigidos por lei, confraternizações, áreas de lazer, programas participativos etc.

8. Controle o desempenho – A empresa deve estabelecer indicadores e metas que permitam controlar as principais atividades e analisar o desempenho do negócio. Reuniões regulares com os dirigentes da organização são fundamentais para mensurar os resultados obtidos e tomar medidas corretivas, quando necessário. Esses indicadores e metas precisam contemplar aspectos relacionados a finanças, produção, vendas, fornecedores, clientes, colaboradores e questões ambientais.

9. Faça o controle financeiro – Utilize o fluxo de caixa e um plano orçamentário para, no mínimo, um ano. Assim, é possível assegurar a disponibilidade de recursos para a compra de materiais e serviços, o pagamento de funcionários e despesas, além do investimento em equipamentos para comercialização, prestação de serviços, produção e entrega.

10. Organize as informações – As informações necessárias para a execução das atividades da empresa, análise e condução dos negócios devem estar definidas e organizadas por um sistema padronizado, que disponibilize ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender as necessidades dos colaboradores. A empresa deve ainda compartilhar as informações a fim de permitir a execução adequada das funções. Quando registradas e documentadas, essas informações possibilitam a continuidade das atividades em caso de substituição de profissionais.

11. Faça benchmarking – Obtenha regularmente informações comparativas de outras empresas do mesmo segmento, com o objetivo de adotar novas práticas e métodos de melhoria dos serviços, produtos e processos. Isso também permite identificar diferenciais favoráveis ou desfavoráveis a serem tratados.

12. Execução de atividades – As principais atividades da empresa devem ser executadas de acordo com padrões definidos, a partir de requisitos legais e de informações sobre as necessidades do cliente, bem como da descrição de processos.

Na prática

A Patrimonium, empresa de segurança patrimonial do Paraná que está no mercado a há 10 anos, incorporou estas 12 recomendações do modelo de excelência em gestão. Hoje, a companhia adota mais de 30 indicadores que são acompanhados mensalmente com análise e plano de ação para cumprimento da meta pelos responsáveis da área.

“Esses indicadores são apresentados e analisados em uma reunião de gerência com a presença dos diretores mensalmente. Além disso, também são avaliados criticamente pela diretoria a cada semestre”, conta Michel Andre Felippe Soares, diretor executivo Grupo Patrimonium Alltech.

 A empresa controla o fluxo de caixa pelo software de gestão e todos os departamentos criaram o seu planejamento orçamentário para o ano seguinte. “Essa ação facilita a empresa a gerir melhor os recursos e a evitar gastos financeiros com juros por deficiência na gestão do caixa”, sinaliza o executivo.

Além disso, a companhia já realiza há alguns anos a pesquisa de satisfação do cliente. “Tomamos ações para sanar eventuais pontos de melhoria apresentados pelos nossos clientes e agrupamos os clientes, para identificar as necessidades específicas e atender o anseio de cada grupo”, aponta Soares.

O executivo da Patrimonium avalia que é fundamental saber aonde se quer chegar, assim como a informação precisa ser bem definida e disseminada para os colaboradores. Para a empresa evoluir, os funcionários precisam “saber o que importa e o que a empresa espera deles em termos de comportamento e resultados”, conclui.

Por Patricia Santana (colaboradora do Portal HSM).

Inverdades perigosas

A habilidade de negociação e as receitas de sucesso percorrem caminhos entremeados de inverdades a serem desmistificadas. Confira algumas delas.

Decorrentes de visões parciais ou distorcidas acerca do tema negociação ou mesmo da falta de competência na abordagem do assunto, a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia para o sucesso de negociações.

Deste modo, aponto aqui algumas práticas e assertividades comuns cometidas por negociadores nas empresas.

"A maior pressão para concessões é sempre para o meu lado" – duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, a outra vender.

E quantificar essa necessidade, embora pareça difícil, sempre existe. Assim, procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais coerentes. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado para poder ter uma ideia melhor das pressões a que ele está sendo submetido.

"Maior conhecimento possível de estratégias e táticas" – estratégias e táticas são apenas um instrumento – muitas vezes perigoso – no arsenal da negociação. O seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.

Assim, procure avaliar as pessoas com quem se negocia, o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc).

"Uma boa metodologia em conformidade com o tipo de negociação ou negócio" – uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento! Assim, o negociador precisa ter em mente que uma metodologia eficaz servirá para qualquer negociação e para qualquer tipo de negócio. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar.

"Duas partes nunca saem ganhando em uma mesma negociação" – o que está envolvido na negociação: dinheiro, status, consideração ou prestígio? Esta pergunta ajuda a avaliar que não só a moeda conta para o grau de satisfação. O ganha-ganha está extremamente relacionado com a preocupação dos objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação. Quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho-comum.

Outro quesito importante é a flexibilidade, que contribui para a sinergia durante a negociação e o resultado final será maior que a soma das parcelas das contribuições individuais.

"Em negociação é mais importante falar do que ouvir" – em negociação, ouvir é tão importante quanto falar e, ao identificar as necessidades e expectativas da outra parte, é possível obter informações valiosas que estabelecem uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e as de seu par.

"Existe um estilo ideal para negociação" – apresento aqui quatro estilos básicos de negociadores:

1 - o Catalisador (criativo, superficial, sensível a elogios),

2 - o Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem-estar do grupo),

3 - o Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, é muito objetivo) e

4 - o Analítico (detalhista, preza a segurança acima de tudo, sempre tem todas as informações necessárias).

O ideal seria ter na equipe os quatro estilos representados para saber lidar com as características dos outros negociadores e do próprio momento da negociação.

Mas como nem sempre isso é possível, é preciso ter sensibilidade para ser o Controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o Analítico quando se preza pelo valor maior; o Catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e ser o Apoiador quando necessitar incrementar o relacionamento humano.

Em termos de distribuição estatística é interessante para a coerência ter 25% de seus negociadores com cada estilo.

• "É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação" – pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte tendem a tornar o cliente mais defensivo e menos propenso a negociar ou até mesmo obter uma vitória de custo mínimo alto.

Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.

• "A dimensão confiança não é importante no processo de negociação" – confiança é algo que se adquire ou se perde a partir do primeiro contato na negociação, inclusive por telefone. Vários são os elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança e é preciso estar atento para a credibilidade, a coerência, a receptividade e a clareza com que se conduz os negócios.

A ausência de qualquer um desses comportamentos certamente afetará a confiança do outro negociador em você e vice-versa.

• "Maior flexibilidade prejudica a negociação" – negociadores flexíveis estão sempre abertos a novas alternativas, melhores do que aquelas já pensadas; mesmo que essas novas ideias venham da outra parte.

Eles sempre serão capazes de efetuar negociações mais ricas e tem como característica principal a capacidade de se colocar no lugar do outro para avaliar a viabilidade de sua própria argumentação. Na era da customização máxima, a importância da flexibilidade é cada vez mais óbvia.

L A Costacurta Junqueira (Vice-presidente do Instituto MVC e consultor da M Vianna Costacurta Estratégia e Humanisno).

Fonte: Instituto MVC.

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Como ser assertivo em vendas e estabelecer uma relação ganha-ganha

Veja as perguntas certas que você deve fazer para seus clientes e descobrir suas reais necessidades.

Um dos maiores erros em vendas e o mais comum de todos é o de apresentar o produto ou serviço para o cliente antes mesmo de saber os seus desejos, motivos e necessidades da compra.

Por isso, a conversa com o cliente é, sem dúvida, um dos momentos mais importantes em uma negociação para se determinar o que será oferecido e como será apresentado nosso produto ou serviço ao cliente, baseado em informações colhidas ao longo da conversa.

À medida que nos interessamos pelos nossos clientes, pelos seus desejos e motivos de compra, conseguimos compreender, se interessar por seus interesses e, consequentemente passamos a conhecer melhor nossos produtos e serviços.

Algumas dicas para cativar o cliente nesta fase inicial:

O cliente fala mais: muitas informações importantes surgem quando as pessoas falam de maneira livre e sem interrupções.

Você escuta atentamente: o cliente é quem detém as informações que precisamos saber para efetuar a venda! Por isso, é preciso deixá-lo falar para saber como vamos vender.

Como ser um ouvinte eficaz?

Mantenha o foco e procure manter olho no olho enquanto o cliente estiver falando e jamais tente fazer outra coisa ao mesmo tempo.

Caso seja necessário desviar a atenção a outro fato, peça licença à pessoa com quem estiver conversando e retorne à conversa o quão breve possível.

Fale de coisas que interessem a outra pessoa. Se você deixar o cliente expor suas ideias sem nenhuma interrupção pode descobrir o que interessa a ele. Então fale sobre isso.

Você conhece a necessidade de compra do cliente?

Perguntas abertas permitem respostas completas e informações úteis. Deste modo, você se prepara para evitar tropeços que podem comprometer a venda.

Perguntas fechadas: as perguntas fechadas permitem respostas simples e geralmente um sim ou um não sem muitas informações. Geralmente, são questões comparativas, afirmativas e assertivas, em que o cliente pode escolher e opinar sobre o assunto específico em questão.

Perguntas proibidas:

“até quanto você pretende investir?”

Esta é a típica pergunta que pode irritar e subestimar o cliente, além de ser uma questão que não oferece informações sobre a intenção de compra. O quesito preço é delicado e muitas outras expressões devem ser evitadas.

Questões relacionadas a preço geralmente podem aborrecer o cliente e podem diminuir a possibilidade de efetivar futuras vendas. Por isso, a grande tarefa de um vendedor inteligente é preocupar-se em não subestimar seu poder de compra e ser prudente em suas colocações.

Por isso, é importante ter sempre em mente quais perguntas podem ser feitas e que determinam seus reais interesses de compra. As perguntas devem estar ligadas às necessidades e perfis de cada cliente de modo que conduzam uma negociação eficaz que garanta bons relacionamentos.

Cida Silva (Diretora da En Theos Consultoria e Treinamentos e instrutora dos cursos de Vendas e Atendimento ao Cliente. Site: www.entheos.com.br e e-mail: entheos@uai.com.br)

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