O que dizer de um autor que lança um livro de negócios em formato de quadrinhos? Podemos começar por “criativo”, “irreverente” e “ousado”, por exemplo. Adjetivos que bem cabem a Daniel (Dan) Pink, um dos principais pensadores da gestão da nova geração. O livro é As intrépidas aventuras de um jovem executivo (ed. Campus/Elsevier), que traz dicas para a ascensão profissional.
Em entrevista publicada pela revista HSM Management, Pink contou que passou dois anos no Japão estudando a indústria do mangá, um formato de quadrinhos que é muito presente na vida dos japoneses. Naquela tradição, abrange os mais diversos temas. O autor observou que esse segmento de literatura estava ganhando terreno nos Estados Unidos. Homem de visão, Pink pensou: “Por que não usar essa forma de expressão tão poderosa para reinventar a literatura de negócios?”.
Ele concluiu que o mangá seria o formato ideal para transmitir as lições que o livro traz. Lições que, segundo o autor, não podem ser aprendidas por meio de uma busca na internet. Conheça quatro delas:
1. Não se prenda a um plano de carreira
Não é possível haver um caminho preestabelecido. Assim, agir de determinada maneira, só porque isso levará a certo patamar, não é boa estratégia. É o caso de quem escolhe determinada profissão não por gosto, mas por acreditar que poderá conseguir um trabalho melhor depois da formatura. Quando, porém, se decide fazer algo pela simples razão de fazê-lo, as possibilidades de sucesso são maiores - como para alguém que ingressa em uma empresa porque o trabalho é interessante e as pessoas são fantásticas, sem mesmo saber aonde esse trabalho o levará.
“O mundo é demasiadamente complexo para apostar nele como em um jogo. As pessoas que realmente prosperam são aquelas que fazem o que gostam e vivem com a ambiguidade de não saber o que acontecerá depois”, assinalou Pink.
2. Para ter mais valor, consiga o melhor dos outros
Para os homens e estudantes de negócios, essa lição tem relação com manter o foco no cliente. “Há grandes lucros, tanto psicológicos como profissionais, em ajudar outras pessoas a prosperar. Não é um jogo de soma zero. Se seu companheiro de equipe tem sucesso, não quer dizer que você perde”.
3. É preciso cometer erros excelentes
É natural ter medo de cometer erros, mas, se não se cometem erros, não se chega a destino algum. Mas muitas das pessoas que fizeram algo que valesse a pena fracassaram em algum ponto do caminho. Músicos erraram a nota, atletas tropeçaram e a Apple fracassou com o Newton.
“Acredito que, nos negócios, estamos infectados pelo que Tom Peters chama de “sucesso medíocre”. Há muitas coisas que estão apenas bem, não mal nem muito bem. Mas as coisas que mudam verdadeiramente o mundo vão muito além disso. Esse nível, contudo, é difícil de alcançar sem errar”, ponderou Pink.
4. Deixe sua marca, porque a vida passa
O desejo de deixar uma marca, de fazer algo que valha a pena, é inerente à condição humana. As melhores empresas e os empreendedores mais influentes agem nesse sentido.
“As escolas de administração deveriam reconhecer esse impulso humano inato e explicar aos estudantes por que criar produtos, serviços e experiências que melhorem a vida das pessoas de maneira nobre é uma forma de deixar tal marca.”
As intrépidas aventuras de um jovem executivo já nos sinalizou a marca de Pink, mas não é seu livro mais recente. Em 2009, ele lançou Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais para a realização pessoal e profissional (ed. Campus/Elsevier), obra na qual ele aplica toda sua criatividade, irreverência e ousadia para desafiar algumas velhas verdades da gestão de pessoas. Sobre elas, ele falará ao público do Fórum HSM Inovação e Crescimento, que será realizado nos dias 28 e 29 de junho, em São Paulo.
Referência:
Knowledge@Emory. “5 perguntas a Daniel Pink”. HSM Management, São Paulo, n. 73, p. 26, março-abril de 2009.
Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra.
quinta-feira, 23 de junho de 2011
terça-feira, 21 de junho de 2011
Expansão e perpetuação das Empresas Familiares
Consultor explica como a Governança Corporativa pode auxiliar a dirigir e monitorar a administração da empresa, visando aumentar o valor da sociedade.
Todos os gestores, herdeiros e fundadores de empresas familiares já sabem que o número de conflitos existentes neste tipo de gestão é alto. Os membros da família passam a ser, também, funcionários, empregadores e colegas de trabalho, compartilhando entre si assuntos profissionais e pessoais. Para que não haja problemas, é necessário estabelecer limites que separem os laços familiares dos empresariais.
A história empresarial deste país registra que organizações familiares atuaram com baixo grau de profissionalização e estiveram permeadas por grandes conflitos, estabelecendo um estigma negativo perante o mercado. As vendas, fusões e mortes prematuras foram, por muito tempo, o principal destino dos negócios familiares.
No entanto, para o consultor Domingos Ricca, sócio-diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional, “cada vez mais as empresas procuram realizar planejamentos e adotar medidas que visem seu desenvolvimento e sua perpetuação”.
Ricca explica que alguns dos conflitos comuns nesse tipo de gestão são: a falta de transparência com os familiares proprietários que não trabalham na empresa, o tratamento distinto entre membros com direitos iguais e a falta de responsabilidade daqueles que estão na administração frente aos que não estão.
“Essas questões podem ser facilmente minimizadas com a adoção de alguns mecanismos”, defende o consultor. “Os empreendimentos baseados em Governança Corporativa, por exemplo, estão estruturados de forma a não deixar que ocorram esses problemas ou competições”.
Governança Corporativa é um sistema utilizado para dirigir e monitorar a administração da empresa, visando aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Para isso, ela define um melhor relacionamento entre herdeiros, fundadores e sócios (acionistas ou cotistas), baseando-se em seus princípios de transparência, equidade e prestação de contas.
A alocação desses procedimentos vinculados a Governança Corporativa perpetua a marca da empresa e garante sua sobrevivência no mercado, mantendo, assim, o sonho do fundador. “Além disso, também são estabelecidos programas de treinamentos para sucessores, reduzindo os riscos do processo sucessório e garantindo uma maior estabilidade empresarial”, afirma Ricca.
É importante criar um Conselho de Administração forte nas empresas familiares, visto que o mesmo será responsável por desenvolver as estratégias, fixando a orientação geral dos negócios da companhia. Com ele, será mais difícil ocorrer desvios de conduta por parte dos familiares envolvidos, pois os mecanismos de transparência tendem a ser eficazes.
O Conselho de Administração também dará ao fundador o direito de se afastar da empresa sem comprometer a perpetuação corporativa. O fortalecimento do Conselho permite a condução da gestão sem a perda dos aspectos culturais relevantes ou sem a conduta profissional indispensável à manutenção da estrutura empresarial.
Segundo o especialista, Governança Corporativa tem sido um tema de grande relevância para as empresas e investidores ao redor do mundo. “Uma empresa fica altamente reconhecida no mercado quando tem uma estrutura baseada em princípios de transparência e prestação de contas”.
“As práticas de Governança Corporativa podem ser adotadas por empresas de qualquer porte. Quanto mais cedo a gestão for baseada e regulada pelos princípios de Governança Corporativa, maior será a chance de expandir e se perpetuar”, afirma Ricca.
Todos os gestores, herdeiros e fundadores de empresas familiares já sabem que o número de conflitos existentes neste tipo de gestão é alto. Os membros da família passam a ser, também, funcionários, empregadores e colegas de trabalho, compartilhando entre si assuntos profissionais e pessoais. Para que não haja problemas, é necessário estabelecer limites que separem os laços familiares dos empresariais.
A história empresarial deste país registra que organizações familiares atuaram com baixo grau de profissionalização e estiveram permeadas por grandes conflitos, estabelecendo um estigma negativo perante o mercado. As vendas, fusões e mortes prematuras foram, por muito tempo, o principal destino dos negócios familiares.
No entanto, para o consultor Domingos Ricca, sócio-diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional, “cada vez mais as empresas procuram realizar planejamentos e adotar medidas que visem seu desenvolvimento e sua perpetuação”.
Ricca explica que alguns dos conflitos comuns nesse tipo de gestão são: a falta de transparência com os familiares proprietários que não trabalham na empresa, o tratamento distinto entre membros com direitos iguais e a falta de responsabilidade daqueles que estão na administração frente aos que não estão.
“Essas questões podem ser facilmente minimizadas com a adoção de alguns mecanismos”, defende o consultor. “Os empreendimentos baseados em Governança Corporativa, por exemplo, estão estruturados de forma a não deixar que ocorram esses problemas ou competições”.
Governança Corporativa é um sistema utilizado para dirigir e monitorar a administração da empresa, visando aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Para isso, ela define um melhor relacionamento entre herdeiros, fundadores e sócios (acionistas ou cotistas), baseando-se em seus princípios de transparência, equidade e prestação de contas.
A alocação desses procedimentos vinculados a Governança Corporativa perpetua a marca da empresa e garante sua sobrevivência no mercado, mantendo, assim, o sonho do fundador. “Além disso, também são estabelecidos programas de treinamentos para sucessores, reduzindo os riscos do processo sucessório e garantindo uma maior estabilidade empresarial”, afirma Ricca.
É importante criar um Conselho de Administração forte nas empresas familiares, visto que o mesmo será responsável por desenvolver as estratégias, fixando a orientação geral dos negócios da companhia. Com ele, será mais difícil ocorrer desvios de conduta por parte dos familiares envolvidos, pois os mecanismos de transparência tendem a ser eficazes.
O Conselho de Administração também dará ao fundador o direito de se afastar da empresa sem comprometer a perpetuação corporativa. O fortalecimento do Conselho permite a condução da gestão sem a perda dos aspectos culturais relevantes ou sem a conduta profissional indispensável à manutenção da estrutura empresarial.
Segundo o especialista, Governança Corporativa tem sido um tema de grande relevância para as empresas e investidores ao redor do mundo. “Uma empresa fica altamente reconhecida no mercado quando tem uma estrutura baseada em princípios de transparência e prestação de contas”.
“As práticas de Governança Corporativa podem ser adotadas por empresas de qualquer porte. Quanto mais cedo a gestão for baseada e regulada pelos princípios de Governança Corporativa, maior será a chance de expandir e se perpetuar”, afirma Ricca.
Fonte: Portal HSM
quinta-feira, 16 de junho de 2011
Inovação e Sustentabilidade de mãos dadas
Como as empresas podem sair da teoria para a prática e chegar a um novo patamar de competitividade e comprometimento com práticas sustentáveis?
Muito se fala em inovação como o principal caminho para o desenvolvimento sustentável das organizações e da humanidade. Porém em muitos setores falar sobre esse assunto é ainda um exercício teórico. Em geral, o tema é associado as áreas de tecnologia ou pesquisa e desenvolvimento, mas a inovação deve acontecer também na liderança, nas ações de marketing, no modelo de negócios, ou seja, na gestão como um todo.
Em pesquisa realizada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em maio de 2011, representantes de 63 empresas mostraram que 97% consideram fundamental que as organizações inovem para buscar a sustentabilidade, tanto do negócio quanto da economia e do planeta. Apesar dessa consciência, 70% dos participantes do estudo acreditam que as empresas estão preocupadas, mas não direcionam seus investimentos em inovações com foco no crescimento sustentável. O levantamento mostra ainda que 27% dos entrevistados apontaram a gestão como a principal preocupação das empresas em que trabalham, enquanto 22% indicaram a sustentabilidade e 19% a redução de custos.
De acordo com o superintendente geral da FNQ, Jairo Martins, “os resultados da pesquisa mostram que as empresas ainda não perceberam o tamanho do problema da sustentabilidade, considerando o baixo índice de organizações que, de fato, investem em inovação para sustentabilidade. Em sua maioria, as organizações pensam apenas no lado econômico e não no tripé da sustentabilidade, que demanda uma empresa economicamente sólida, socialmente correta e ambientalmente responsável. Enquanto dominar o pensamento pelo viés econômico, cujo sucesso é medido pelo PIB, o atual modelo de desenvolvimento insustentável não vai mudar e não serão incluídas na pauta das organizações as questões socioambientais.”
O professor da Fundação Getúlio Vargas, Renato Orsato, autor do livro “Estratégias de Sustentabilidade: quando vale a pena ser verde?”, analisou mais de 30 casos de empresas que adotaram a inovação em 20 setores ao redor do mundo. Para ele, deve haver uma premissa básica para falar sobre esse assunto: fazer perguntas precisas. “Isso porque existem centenas de milhares de formas de incluir inovação e sustentabilidade nas empresas. As empresas devem conhecer bem o contexto onde atuam e considerar tanto aspectos tangíveis como intangíveis”, afirma.
Na opinião do professor, enquanto a sustentabilidade é apenas um acessório à estratégia da empresa, ela não vale a pena. Para inovar, as organizações devem questionar os modelos de negócio e pensar em modelos totalmente novos.
Orsato dá o exemplo da empresa Better Place, que inovou na maneira de comercializar energia renovável para carros elétricos. “O grande salto será conseguir mudanças radicais nos modelos de negócios. As fronteiras entre os setores de energia e mobilidade, por exemplo, podem mudar”.
Da teoria para a prática
“De maneira geral, a inovação faz sucesso em palestras de “especialistas” e de executivos”, explica o professor João Amato Neto, da Fundação Vanzolini e Escola Politécnica da USP. “Mas há empresas realmente inovadoras, seja em seus produtos, em seus processos de produção e até mesmo em seu posicionamento de mercado. Outras são inovadoras na relação com o mercado, num sentido mais amplo. Esse é um grupo restrito no Brasil, de empresas de excelência. As que têm excelência em inovação para sustentabilidade estão num grupo mais restrito ainda. Do ponto de vista da sobrevivência da empresa nos próximos anos esse é um requisito fundamental”.
O professor exemplifica que no varejo há grandes redes como o Wall Mart, Carrefour e Pão de Açucar, que iniciaram ações para contratar fornecedores com base em requisitos de sustentabilidade. Essas ações ainda são restritas a alguns poucos produtos, e incluem, por exemplo, exigências de embalagens que possam ser recicladas. São ações que visam a redução do uso de recursos materiais e energia de uma forma geral (busca de maior eco-eficiência nos processos).
Mas, como sair da teoria e colocar em prática? Veja os principais pontos que uma empresa interessada em inovação e sustentabilidade deve trabalhar:
• Investir no espírito criativo dos colaboradores, não só daqueles que atuam nas áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos ou na engenharia do produto, mas, num sentido mais amplo, ótimas ideias podem surgir no chamado "chão de fábrica".
• Buscar práticas de gestão participativa, isso pode gerar ideias que trazem inovações pequenas, incrementais, mas que, no conjunto, fazem muita diferença.
• Usar a educação para transformar paradigmas e gerar maior conscientização. Não se deve pensar apenas em treinamentos, que são usados, em geral, para tarefas específicas ou aplicação de técnicas. As empresas devem investir na formação dos recursos humanos.
• Questionar o próprio modelo de negócios.
• Inserir sustentabilidade no planejamento estratégico da empresa.
E será que é possível aprender a inovar? De acordo com o professor João Amato, a inovação só faz sentido se isso significar uma mudança de mentalidade na empresa. Isso vale para indústria ou setor de serviços. “No setor financeiro temos muitos exemplos de como os bancos estão descobrindo novas maneira de incluir a sustentabilidade em suas práticas, definindo critérios de práticas socioambientais aos seus clientes. Na realidade alguns dos grandes bancos já colocaram isso no seu plano estratégico”, conclui.
Leia mais:
Brasil: Inovação e Sustentabilidade
Inovação da gestão para um mundo sustentável
8 mitos sobre sustentabilidade corporativa
Muito se fala em inovação como o principal caminho para o desenvolvimento sustentável das organizações e da humanidade. Porém em muitos setores falar sobre esse assunto é ainda um exercício teórico. Em geral, o tema é associado as áreas de tecnologia ou pesquisa e desenvolvimento, mas a inovação deve acontecer também na liderança, nas ações de marketing, no modelo de negócios, ou seja, na gestão como um todo.
Em pesquisa realizada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), em maio de 2011, representantes de 63 empresas mostraram que 97% consideram fundamental que as organizações inovem para buscar a sustentabilidade, tanto do negócio quanto da economia e do planeta. Apesar dessa consciência, 70% dos participantes do estudo acreditam que as empresas estão preocupadas, mas não direcionam seus investimentos em inovações com foco no crescimento sustentável. O levantamento mostra ainda que 27% dos entrevistados apontaram a gestão como a principal preocupação das empresas em que trabalham, enquanto 22% indicaram a sustentabilidade e 19% a redução de custos.
De acordo com o superintendente geral da FNQ, Jairo Martins, “os resultados da pesquisa mostram que as empresas ainda não perceberam o tamanho do problema da sustentabilidade, considerando o baixo índice de organizações que, de fato, investem em inovação para sustentabilidade. Em sua maioria, as organizações pensam apenas no lado econômico e não no tripé da sustentabilidade, que demanda uma empresa economicamente sólida, socialmente correta e ambientalmente responsável. Enquanto dominar o pensamento pelo viés econômico, cujo sucesso é medido pelo PIB, o atual modelo de desenvolvimento insustentável não vai mudar e não serão incluídas na pauta das organizações as questões socioambientais.”
O professor da Fundação Getúlio Vargas, Renato Orsato, autor do livro “Estratégias de Sustentabilidade: quando vale a pena ser verde?”, analisou mais de 30 casos de empresas que adotaram a inovação em 20 setores ao redor do mundo. Para ele, deve haver uma premissa básica para falar sobre esse assunto: fazer perguntas precisas. “Isso porque existem centenas de milhares de formas de incluir inovação e sustentabilidade nas empresas. As empresas devem conhecer bem o contexto onde atuam e considerar tanto aspectos tangíveis como intangíveis”, afirma.
Na opinião do professor, enquanto a sustentabilidade é apenas um acessório à estratégia da empresa, ela não vale a pena. Para inovar, as organizações devem questionar os modelos de negócio e pensar em modelos totalmente novos.
Orsato dá o exemplo da empresa Better Place, que inovou na maneira de comercializar energia renovável para carros elétricos. “O grande salto será conseguir mudanças radicais nos modelos de negócios. As fronteiras entre os setores de energia e mobilidade, por exemplo, podem mudar”.
Da teoria para a prática
“De maneira geral, a inovação faz sucesso em palestras de “especialistas” e de executivos”, explica o professor João Amato Neto, da Fundação Vanzolini e Escola Politécnica da USP. “Mas há empresas realmente inovadoras, seja em seus produtos, em seus processos de produção e até mesmo em seu posicionamento de mercado. Outras são inovadoras na relação com o mercado, num sentido mais amplo. Esse é um grupo restrito no Brasil, de empresas de excelência. As que têm excelência em inovação para sustentabilidade estão num grupo mais restrito ainda. Do ponto de vista da sobrevivência da empresa nos próximos anos esse é um requisito fundamental”.
O professor exemplifica que no varejo há grandes redes como o Wall Mart, Carrefour e Pão de Açucar, que iniciaram ações para contratar fornecedores com base em requisitos de sustentabilidade. Essas ações ainda são restritas a alguns poucos produtos, e incluem, por exemplo, exigências de embalagens que possam ser recicladas. São ações que visam a redução do uso de recursos materiais e energia de uma forma geral (busca de maior eco-eficiência nos processos).
Mas, como sair da teoria e colocar em prática? Veja os principais pontos que uma empresa interessada em inovação e sustentabilidade deve trabalhar:
• Investir no espírito criativo dos colaboradores, não só daqueles que atuam nas áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de produtos ou na engenharia do produto, mas, num sentido mais amplo, ótimas ideias podem surgir no chamado "chão de fábrica".
• Buscar práticas de gestão participativa, isso pode gerar ideias que trazem inovações pequenas, incrementais, mas que, no conjunto, fazem muita diferença.
• Usar a educação para transformar paradigmas e gerar maior conscientização. Não se deve pensar apenas em treinamentos, que são usados, em geral, para tarefas específicas ou aplicação de técnicas. As empresas devem investir na formação dos recursos humanos.
• Questionar o próprio modelo de negócios.
• Inserir sustentabilidade no planejamento estratégico da empresa.
E será que é possível aprender a inovar? De acordo com o professor João Amato, a inovação só faz sentido se isso significar uma mudança de mentalidade na empresa. Isso vale para indústria ou setor de serviços. “No setor financeiro temos muitos exemplos de como os bancos estão descobrindo novas maneira de incluir a sustentabilidade em suas práticas, definindo critérios de práticas socioambientais aos seus clientes. Na realidade alguns dos grandes bancos já colocaram isso no seu plano estratégico”, conclui.
Leia mais:
Brasil: Inovação e Sustentabilidade
Inovação da gestão para um mundo sustentável
8 mitos sobre sustentabilidade corporativa
terça-feira, 14 de junho de 2011
Ele é infiel, mas é leal
Tanto se fala sobre fidelidade: nos filmes, livros, novelas, na mesa de bar, e tão pouco se vive esta palavra tão simples, mas carregada de significados. Mas afinal, fidelidade é importante para as marcas?
A questão de fidelidade é um tema que sempre gera discussão: nas relações entre casais, nos laços de amizade, nas parcerias profissionais. Mas afinal, fidelidade é importante? Bom, pelo menos, no mundo corporativo (e para as teorias de branding), cada vez mais se tem provado que é melhor ter a lealdade do que a fidelidade do consumidor. E é sobre este aspecto que vamos conversar.
De acordo com o dicionário, FIDELIDADE é definida como a exatidão em cumprir suas obrigações, em executar suas promessas: afeição e lealdade constante; lealdade. Ainda de acordo com o dicionário, LEALDADE é franqueza, sinceridade, retidão. Para as teorias de branding e marketing, FIDELIDADE “é, na pratica, a compra habitual dentro de um repertório de marcas”. (Jones, John Philip, 2004,p.86).
Para Sampaio (2002,p.57), o topo, o auge da construção de uma marca está na conquista da LEALDADE do consumidor, ou atingir a condição de advocacia, “ou seja, de contar com muitos consumidores que “advogam” a favor da marca”.
Um exemplo, na prática, entre os dois conceitos: eu posso estudar comunicação em uma instituição (universidade/ faculdade) da minha cidade, pelo simples fato de não haver outra que ofereça o curso que eu desejo cursar.
Para esta marca (instituição de ensino), serei fiel, terei a fidelidade de consumi-la até finalizar a oferta de seus serviços pelo tempo estipulado no contrato de ensino. Porém, quando me questionarem sobre “qual a melhor universidade que oferece o curso de comunicação”, eu citarei, talvez, uma universidade de São Paulo ou até mesmo uma universidade estrangeira sem, necessariamente, conhecer os serviços prestados por ela.
Serei um advogado da marca, defendendo suas qualidades em alto e bom som. É isto que acontece com marcas consagradas como Ferrari, Harley-Davidson, entre outras. Não preciso usá-las, nem conhecê-las, para suspirar, idealizar e defender de forma leal estas marcas.
Mas afinal, o que é mais importante: conquistar a fidelidade ou a lealdade do consumidor? Na minha concepção, teórica e prática, vejo que a imagem idealizada e a experiência positiva de consumo são muito, muito mais fortes do que a fidelidade. O ideal, na construção de uma marca, é transformá-la, antes de qualquer coisa, em um mito de consumo. Um mito positivo e admirável. Neste sentido, as redes sociais são grandes aliadas (quando bem utilizadas), para gerar um “buzz” sobre a marca, auxiliando na construção deste mito.
Talvez vocês já tenham passado pela seguinte situação: frequentemente vocês lêem comentários de amigos, no Twitter, sobre um determinado filme ou livro – “nossa, o filme X é demais, emocionante”.
Mesmo não sendo um cinéfilo, você começa a sentir certa curiosidade em também ver o filme. Passam alguns dias, você está numa roda de amigos e alguém te pergunta: “você viu o filme X?” E você diz: “não vi, mas dizem que é ótimo, emocionante!”. Neste momento, mais do que fiel, você foi um advogado da marca, gerou buzz e estimulou a curiosidade de consumo de mais um consumidor.
Então, devemos esquecer a fidelidade? Acredito que “esquecer” seria uma palavra forte e perigosa. Vejo que, mais do que lutar para que o consumidor só compre na minha loja, devo investir em uma experiência de consumo única, inesquecível, para que, mesmo não sendo fiel, ele possa gerar um buzz, um testemunho positivo da marca por onde quer que ele vá.
É ilusão, nos dias de hoje, acreditar que o consumidor não irá fazer pesquisa de preço ou até mesmo consultar os amigos sobre uma nova opção de produtos e serviços. Porém, dentro desta briga de mercado, ganha quem for lembrado e admirado. As propagandas não possuem a mesma credibilidade que a opinião de um amigo, sobre a qualidade de uma determinada marca.
Dentro desta discussão, vale lembrar que algumas teorias e técnicas de venda, caem por terra. Vejamos o caso do consumidor que compra uma calça jeans, com o preço extremamente elevado, de uma marca famosa.
Se ele sair da loja com a sensação de que fez uma má compra, com a sensação de que foi coagido pelo vendedor, de que não foi forte o suficiente para reagir a uma compra por impulso, naquela loja ele não volta mais. Pode até continuar sendo advogado da marca, mas não comprará mais naquela loja.
Vejam como é complexa a construção da fidelidade e da lealdade. Antes de mais nada é preciso ter o foco sobre quem é o meu consumidor, garantir a venda de produtos de qualidade e, principalmente, fazer com que meu cliente saia da loja com a sensação de "custo x beneficio" realizada.
Com isso, agregarei lealdade e, por mais que ele visite meus concorrentes (não há fidelidade), ele sempre voltará na minha loja, pois é leal e sua experiência de consumo foi positiva.
Este tema é longo e abrangente. Mas é sempre bom pensarmos o que queremos entregar de valor para nossos consumidores: empurrar a venda pela venda, através de promoções cansativas e predatórias ou oferecer uma experiência de consumo única, gerando buzz e tendo advogados e testemunhas da marca, no mercado? Pense nisto!
Mirella Vegini (Mestre em Ciências da Linguagem, com MBA em Gestão de Marketing. Consultora em Comunicação de Marketing e Branding. Especialista em Marketing e Mídias. Twitter: @mirellavegini)
A questão de fidelidade é um tema que sempre gera discussão: nas relações entre casais, nos laços de amizade, nas parcerias profissionais. Mas afinal, fidelidade é importante? Bom, pelo menos, no mundo corporativo (e para as teorias de branding), cada vez mais se tem provado que é melhor ter a lealdade do que a fidelidade do consumidor. E é sobre este aspecto que vamos conversar.
De acordo com o dicionário, FIDELIDADE é definida como a exatidão em cumprir suas obrigações, em executar suas promessas: afeição e lealdade constante; lealdade. Ainda de acordo com o dicionário, LEALDADE é franqueza, sinceridade, retidão. Para as teorias de branding e marketing, FIDELIDADE “é, na pratica, a compra habitual dentro de um repertório de marcas”. (Jones, John Philip, 2004,p.86).
Para Sampaio (2002,p.57), o topo, o auge da construção de uma marca está na conquista da LEALDADE do consumidor, ou atingir a condição de advocacia, “ou seja, de contar com muitos consumidores que “advogam” a favor da marca”.
Um exemplo, na prática, entre os dois conceitos: eu posso estudar comunicação em uma instituição (universidade/ faculdade) da minha cidade, pelo simples fato de não haver outra que ofereça o curso que eu desejo cursar.
Para esta marca (instituição de ensino), serei fiel, terei a fidelidade de consumi-la até finalizar a oferta de seus serviços pelo tempo estipulado no contrato de ensino. Porém, quando me questionarem sobre “qual a melhor universidade que oferece o curso de comunicação”, eu citarei, talvez, uma universidade de São Paulo ou até mesmo uma universidade estrangeira sem, necessariamente, conhecer os serviços prestados por ela.
Serei um advogado da marca, defendendo suas qualidades em alto e bom som. É isto que acontece com marcas consagradas como Ferrari, Harley-Davidson, entre outras. Não preciso usá-las, nem conhecê-las, para suspirar, idealizar e defender de forma leal estas marcas.
Mas afinal, o que é mais importante: conquistar a fidelidade ou a lealdade do consumidor? Na minha concepção, teórica e prática, vejo que a imagem idealizada e a experiência positiva de consumo são muito, muito mais fortes do que a fidelidade. O ideal, na construção de uma marca, é transformá-la, antes de qualquer coisa, em um mito de consumo. Um mito positivo e admirável. Neste sentido, as redes sociais são grandes aliadas (quando bem utilizadas), para gerar um “buzz” sobre a marca, auxiliando na construção deste mito.
Talvez vocês já tenham passado pela seguinte situação: frequentemente vocês lêem comentários de amigos, no Twitter, sobre um determinado filme ou livro – “nossa, o filme X é demais, emocionante”.
Mesmo não sendo um cinéfilo, você começa a sentir certa curiosidade em também ver o filme. Passam alguns dias, você está numa roda de amigos e alguém te pergunta: “você viu o filme X?” E você diz: “não vi, mas dizem que é ótimo, emocionante!”. Neste momento, mais do que fiel, você foi um advogado da marca, gerou buzz e estimulou a curiosidade de consumo de mais um consumidor.
Então, devemos esquecer a fidelidade? Acredito que “esquecer” seria uma palavra forte e perigosa. Vejo que, mais do que lutar para que o consumidor só compre na minha loja, devo investir em uma experiência de consumo única, inesquecível, para que, mesmo não sendo fiel, ele possa gerar um buzz, um testemunho positivo da marca por onde quer que ele vá.
É ilusão, nos dias de hoje, acreditar que o consumidor não irá fazer pesquisa de preço ou até mesmo consultar os amigos sobre uma nova opção de produtos e serviços. Porém, dentro desta briga de mercado, ganha quem for lembrado e admirado. As propagandas não possuem a mesma credibilidade que a opinião de um amigo, sobre a qualidade de uma determinada marca.
Dentro desta discussão, vale lembrar que algumas teorias e técnicas de venda, caem por terra. Vejamos o caso do consumidor que compra uma calça jeans, com o preço extremamente elevado, de uma marca famosa.
Se ele sair da loja com a sensação de que fez uma má compra, com a sensação de que foi coagido pelo vendedor, de que não foi forte o suficiente para reagir a uma compra por impulso, naquela loja ele não volta mais. Pode até continuar sendo advogado da marca, mas não comprará mais naquela loja.
Vejam como é complexa a construção da fidelidade e da lealdade. Antes de mais nada é preciso ter o foco sobre quem é o meu consumidor, garantir a venda de produtos de qualidade e, principalmente, fazer com que meu cliente saia da loja com a sensação de "custo x beneficio" realizada.
Com isso, agregarei lealdade e, por mais que ele visite meus concorrentes (não há fidelidade), ele sempre voltará na minha loja, pois é leal e sua experiência de consumo foi positiva.
Este tema é longo e abrangente. Mas é sempre bom pensarmos o que queremos entregar de valor para nossos consumidores: empurrar a venda pela venda, através de promoções cansativas e predatórias ou oferecer uma experiência de consumo única, gerando buzz e tendo advogados e testemunhas da marca, no mercado? Pense nisto!
Mirella Vegini (Mestre em Ciências da Linguagem, com MBA em Gestão de Marketing. Consultora em Comunicação de Marketing e Branding. Especialista em Marketing e Mídias. Twitter: @mirellavegini)
segunda-feira, 13 de junho de 2011
Educação a distância e a aprendizagem organizacional
Desenvolver novas formas de aprendizado é um dos resultados que a convergência digital trouxe para os novos modelos de educação.
A capacidade de aprender é essencial em tempos de transformação. Isso é válido desde a época em que a sociedade evoluiu para a atividade agropastoril, deixando a incerteza da coleta e da caça como únicas possibilidades de alimentação.
As tribos que mais rapidamente dominaram as técnicas envolvidas com a agricultura e a domesticação de animais foram as que avançaram com maior sucesso. Em tempos de transição de um modelo de sociedade para outro, aprender mais e mais rapidamente é o único caminho possível para não ser dominado ou substituído por alguém com melhor capacidade de aprendizagem.
Isso vale para indivíduos e organizações, sejam elas órgãos governamentais,
empresas ou instituições sem fins de lucro. No caso das empresas, vários empreendedores estão descobrindo, não sem sofrimento, que a perda da competitividade pode acontecer muito rapidamente, seja pela introdução de novas tecnologias, seja pelo surgimento de novos players no mercado, com maior competência em processos ou na gestão da marca. Investir na aprendizagem organizacional é a melhor forma de encarar esses tempos de mudanças abruptas.
O problema que os departamentos de Recursos Humanos enfrentam hoje é que as demandas por aprendizagem se aprofundaram e foram aceleradas num nível inédito. Os programas tradicionais de treinamento e capacitação já não são suficientes, especialmente os que se baseiam no modelo anterior de difusão do conhecimento: hierarquizado, centralizado e dissociado do cotidiano dos colaboradores.
A chamada web 2.0 chega num tempo sem precedentes, em que a informação é criada e difundida em volume e velocidade antes inimagináveis, ultrapassando fronteiras geográficas e culturais antes intransponíveis.
Essa avalanche informacional exige que as pessoas aprendam novas maneiras de se comunicar, de acessar informações e desenvolvam padrões de raciocínio. O novo livro de Don Tapscott (A hora da geração digital, Editora Agir Negócios, 2010) demonstra quão radical é a transformação trazida pela convergência digital, em todos os âmbitos da sociedade.
A Educação a Distância (EAD) entra nesse bojo como uma das mais adequadas formas de se promover a aprendizagem hoje em dia. A
EAD está ainda em seus primórdios, em termos de metodologias e tecnologias. No entanto, pode colaborar com construção de contextos que valorizem a criatividade e promovam a inovação.
Na prática, é irreal planejar um programa empresarial de capacitação atualmente sem incluir a EAD e, como parte fundamental dessa estratégia, a adoção da filosofia e dos recursos da web 2.0 como caminhos para a aprendizagem organizacional. Fica mais complexo, porque o conteúdo torna-
-se menos importante que a relação humana. E bons relacionamentos se constroem com base na confiança mútua, integridade, abordagem participativa e colaboração.
A EAD tem alguns fundamentos para ser bem-sucedida, a saber:
• Flexibilidade de tempo, ou seja, posso me dedicar a aprender quando quero.
• Flexibilidade de espaço, que eu possa me dedicar a aprender onde achar melhor.
• Flexibilidade de ritmo, poder escolher o que aprender e no momento em que considerar mais adequado.
• Personalização, ter alguém (não uma máquina ou software) com quem me relacionar sobre os assuntos que desejo aprender.
• Acesso, ter disponível o conteúdo necessário, adequadamente indicado, filtrado e priorizado.
• Administrar o pêndulo entre flexibilidade e rigidez, personalização e massificação, acesso e segredo é o que demonstra a competência da gestão que adota a EAD focada na aprendizagem organizacional.
Uma nova cultura de aprendizagem está rapidamente se estabelecendo. Isso afeta as empresas, na medida em que se tornar um ambiente propício à aprendizagem organizacional, é fundamental para a competitividade e perenidade.
Cultivar a imaginação, a criatividade e a transparência tem como princípio acreditar que a liberdade deve ser priorizada. Portanto, se a EAD é o caminho da Educação Corporativa, a web 2.0 incorpora a filosofia e as ferramentas necessárias para o pleno desenvolvimento de programas eficazes de capacitação.
Adotar esses novos rumos pede uma visão empresarial que entenda as pessoas como cerne, princípio e finalidade de tudo que se faz.
Luciano Satler (É membro do Comitê de Qualidade da ABED - Associação Brasileira de Educação a Distância)
A capacidade de aprender é essencial em tempos de transformação. Isso é válido desde a época em que a sociedade evoluiu para a atividade agropastoril, deixando a incerteza da coleta e da caça como únicas possibilidades de alimentação.
As tribos que mais rapidamente dominaram as técnicas envolvidas com a agricultura e a domesticação de animais foram as que avançaram com maior sucesso. Em tempos de transição de um modelo de sociedade para outro, aprender mais e mais rapidamente é o único caminho possível para não ser dominado ou substituído por alguém com melhor capacidade de aprendizagem.
Isso vale para indivíduos e organizações, sejam elas órgãos governamentais,
empresas ou instituições sem fins de lucro. No caso das empresas, vários empreendedores estão descobrindo, não sem sofrimento, que a perda da competitividade pode acontecer muito rapidamente, seja pela introdução de novas tecnologias, seja pelo surgimento de novos players no mercado, com maior competência em processos ou na gestão da marca. Investir na aprendizagem organizacional é a melhor forma de encarar esses tempos de mudanças abruptas.
O problema que os departamentos de Recursos Humanos enfrentam hoje é que as demandas por aprendizagem se aprofundaram e foram aceleradas num nível inédito. Os programas tradicionais de treinamento e capacitação já não são suficientes, especialmente os que se baseiam no modelo anterior de difusão do conhecimento: hierarquizado, centralizado e dissociado do cotidiano dos colaboradores.
A chamada web 2.0 chega num tempo sem precedentes, em que a informação é criada e difundida em volume e velocidade antes inimagináveis, ultrapassando fronteiras geográficas e culturais antes intransponíveis.
Essa avalanche informacional exige que as pessoas aprendam novas maneiras de se comunicar, de acessar informações e desenvolvam padrões de raciocínio. O novo livro de Don Tapscott (A hora da geração digital, Editora Agir Negócios, 2010) demonstra quão radical é a transformação trazida pela convergência digital, em todos os âmbitos da sociedade.
A Educação a Distância (EAD) entra nesse bojo como uma das mais adequadas formas de se promover a aprendizagem hoje em dia. A
EAD está ainda em seus primórdios, em termos de metodologias e tecnologias. No entanto, pode colaborar com construção de contextos que valorizem a criatividade e promovam a inovação.
Na prática, é irreal planejar um programa empresarial de capacitação atualmente sem incluir a EAD e, como parte fundamental dessa estratégia, a adoção da filosofia e dos recursos da web 2.0 como caminhos para a aprendizagem organizacional. Fica mais complexo, porque o conteúdo torna-
-se menos importante que a relação humana. E bons relacionamentos se constroem com base na confiança mútua, integridade, abordagem participativa e colaboração.
A EAD tem alguns fundamentos para ser bem-sucedida, a saber:
• Flexibilidade de tempo, ou seja, posso me dedicar a aprender quando quero.
• Flexibilidade de espaço, que eu possa me dedicar a aprender onde achar melhor.
• Flexibilidade de ritmo, poder escolher o que aprender e no momento em que considerar mais adequado.
• Personalização, ter alguém (não uma máquina ou software) com quem me relacionar sobre os assuntos que desejo aprender.
• Acesso, ter disponível o conteúdo necessário, adequadamente indicado, filtrado e priorizado.
• Administrar o pêndulo entre flexibilidade e rigidez, personalização e massificação, acesso e segredo é o que demonstra a competência da gestão que adota a EAD focada na aprendizagem organizacional.
Uma nova cultura de aprendizagem está rapidamente se estabelecendo. Isso afeta as empresas, na medida em que se tornar um ambiente propício à aprendizagem organizacional, é fundamental para a competitividade e perenidade.
Cultivar a imaginação, a criatividade e a transparência tem como princípio acreditar que a liberdade deve ser priorizada. Portanto, se a EAD é o caminho da Educação Corporativa, a web 2.0 incorpora a filosofia e as ferramentas necessárias para o pleno desenvolvimento de programas eficazes de capacitação.
Adotar esses novos rumos pede uma visão empresarial que entenda as pessoas como cerne, princípio e finalidade de tudo que se faz.
Luciano Satler (É membro do Comitê de Qualidade da ABED - Associação Brasileira de Educação a Distância)
quarta-feira, 8 de junho de 2011
Marcas democráticas para o Luxo
Consumidores emergentes representam potencial de compra 13 vezes maior do que o da elite.
Perder o preconceito. Este é o principal conselho para as marcas que desejam democratizar seus produtos e serviços para aproveitar o potencial de consumo das classes emergentes. O que antes estava em um universo distante desta população, hoje é parte da realidade.
Por mais que os consumidores da classe C não possam ter acesso a uma bolsa de R$ 30 mil ou a um veículo importado, eles consomem perfumes e bebidas importadas, querem um carro zero customizado e viajam para fora do país.
A chamada nova classe média é também a que mais contribui para o crescimento do país e para os lucros das empresas. Apenas 0,6% da população brasileira possui renda maior do que R$ 20 mil mensais, representando 307 mil famílias e um potencial de consumo de R$ 71,3 bilhões.
Em contrapartida, praticamente metade dos brasileiros são da classe C e representam um poder de compra 13 vezes maior do que o da elite brasileira, podendo movimentar R$ 923,5 bilhões em 2011, segundo os dados do Data Popular.
O progresso dos emergentes faz com que a classe C seja a mais otimista de todas as classes brasileiras. Enquanto 66% deles acreditam que sua renda melhorará em 2011, este número cai para 55% na classe A e 57%, na B.
“O consumidor emergente é mais otimista porque progrediu muito e, portanto, mais ousado nos seus gastos e sonhos”, diz Renato Meirelles, Sócio-Diretor do Data Popular, em palestra do Atualuxo 2011, realizado nos dias 24, 25 e 26 de maio.
Semelhanças entre classes
A cesta de produtos dos consumidores brasileiros também é semelhante, independente do grupo a que pertencem. O que muda é a frequência de compra. Apesar das diferenças de comportamento, há elementos comuns a todas as classes. Elas valorizam a autoestima, a sensação de prazer e recompensa, a qualidade, a autenticidade e a importância da cultura popular.
Este último é uma constante na nova classe média, que deseja ouvir quem entende e respeita seus valores, além de reconhecê-los na comunicação das empresas. As empresas que querem aumentar suas vendas precisam aprender a dialogar com estes elementos. Um exemplo do potencial representado por estes consumidores no mercado são as despesas com viagens, que cresceram 158,25% entre 2005 e 2010, enquanto o consumo de produtos de higiene e cuidados pessoais expandiu 152,33% no período.
“O aumento da renda e a oferta de crédito fazem com que um perfume de R$ 500,00, que não cabe no bolso, caiba em 10 parcelas de R$ 50,00. Não olhar para este consumidor é abrir mão de uma parcela significativa do potencial de compra de produtos de Luxo e premium do Brasil”, ressalta Meirelles.
Dinheiro mudou de bolso
A semelhança no comportamento de consumo das classes é exemplificada em números. “De todo o vinho importado que é consumido no Brasil, as famílias da nova classe média são responsáveis por 35% e a alta renda e a elite por 49%. No passado, esse consumidor não comprava isso. É uma oportunidade de negócios”, conta o Sócio-Diretor do Data Popular.
Já dos 15,3 milhões de brasileiros que viajam para o exterior, 47% são consumidores emergentes. Deixar o preconceito de lado também é uma garantia para as marcas que querem sobreviver às mudanças. O dinheiro mudou de bolso. Quase metade da elite financeira do Brasil pertence à primeira geração de endinheirados da família.
Por isso, ainda que eles tenham condições de consumir, não conhecem os códigos culturais da elite e precisam que as marcas saibam dialogar. Neste sentido, a internet é um importante canal de compras, mais democrático, uma forma de fazer com que o cliente não se sinta excluído.
Consumidores humanos
Para se aproximar destes consumidores, especialmente os jovens emergentes, as marcas precisam ser democráticas. São aquelas que conseguem transitar bem entre os dois universos, como é o caso de Havaianas, que encontrou o equilíbrio entre o popular e o premium.
Outra empresa que desenvolveu uma estratégia de sucesso atuando em diferentes segmentos, sem perder o glamour do Luxo é a Ferrari. Nem todos podem ter um carro da montadora italiana, mas bonés, chaveiros e perfumes são consumidos em larga escala, tanto que representam 62% do faturamento da empresa.
“A marca democrática é influente, próxima, amigável, respeita a diversidade e desperta emoção. Empresas que prosperam são as verdadeiramente democráticas e que entendem que, no fundo no fundo, todos os consumidores são gente”, aponta o especialista em baixa renda.
Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing – www.mundomarketing.com.br
Perder o preconceito. Este é o principal conselho para as marcas que desejam democratizar seus produtos e serviços para aproveitar o potencial de consumo das classes emergentes. O que antes estava em um universo distante desta população, hoje é parte da realidade.
Por mais que os consumidores da classe C não possam ter acesso a uma bolsa de R$ 30 mil ou a um veículo importado, eles consomem perfumes e bebidas importadas, querem um carro zero customizado e viajam para fora do país.
A chamada nova classe média é também a que mais contribui para o crescimento do país e para os lucros das empresas. Apenas 0,6% da população brasileira possui renda maior do que R$ 20 mil mensais, representando 307 mil famílias e um potencial de consumo de R$ 71,3 bilhões.
Em contrapartida, praticamente metade dos brasileiros são da classe C e representam um poder de compra 13 vezes maior do que o da elite brasileira, podendo movimentar R$ 923,5 bilhões em 2011, segundo os dados do Data Popular.
O progresso dos emergentes faz com que a classe C seja a mais otimista de todas as classes brasileiras. Enquanto 66% deles acreditam que sua renda melhorará em 2011, este número cai para 55% na classe A e 57%, na B.
“O consumidor emergente é mais otimista porque progrediu muito e, portanto, mais ousado nos seus gastos e sonhos”, diz Renato Meirelles, Sócio-Diretor do Data Popular, em palestra do Atualuxo 2011, realizado nos dias 24, 25 e 26 de maio.
Semelhanças entre classes
A cesta de produtos dos consumidores brasileiros também é semelhante, independente do grupo a que pertencem. O que muda é a frequência de compra. Apesar das diferenças de comportamento, há elementos comuns a todas as classes. Elas valorizam a autoestima, a sensação de prazer e recompensa, a qualidade, a autenticidade e a importância da cultura popular.
Este último é uma constante na nova classe média, que deseja ouvir quem entende e respeita seus valores, além de reconhecê-los na comunicação das empresas. As empresas que querem aumentar suas vendas precisam aprender a dialogar com estes elementos. Um exemplo do potencial representado por estes consumidores no mercado são as despesas com viagens, que cresceram 158,25% entre 2005 e 2010, enquanto o consumo de produtos de higiene e cuidados pessoais expandiu 152,33% no período.
“O aumento da renda e a oferta de crédito fazem com que um perfume de R$ 500,00, que não cabe no bolso, caiba em 10 parcelas de R$ 50,00. Não olhar para este consumidor é abrir mão de uma parcela significativa do potencial de compra de produtos de Luxo e premium do Brasil”, ressalta Meirelles.
Dinheiro mudou de bolso
A semelhança no comportamento de consumo das classes é exemplificada em números. “De todo o vinho importado que é consumido no Brasil, as famílias da nova classe média são responsáveis por 35% e a alta renda e a elite por 49%. No passado, esse consumidor não comprava isso. É uma oportunidade de negócios”, conta o Sócio-Diretor do Data Popular.
Já dos 15,3 milhões de brasileiros que viajam para o exterior, 47% são consumidores emergentes. Deixar o preconceito de lado também é uma garantia para as marcas que querem sobreviver às mudanças. O dinheiro mudou de bolso. Quase metade da elite financeira do Brasil pertence à primeira geração de endinheirados da família.
Por isso, ainda que eles tenham condições de consumir, não conhecem os códigos culturais da elite e precisam que as marcas saibam dialogar. Neste sentido, a internet é um importante canal de compras, mais democrático, uma forma de fazer com que o cliente não se sinta excluído.
Consumidores humanos
Para se aproximar destes consumidores, especialmente os jovens emergentes, as marcas precisam ser democráticas. São aquelas que conseguem transitar bem entre os dois universos, como é o caso de Havaianas, que encontrou o equilíbrio entre o popular e o premium.
Outra empresa que desenvolveu uma estratégia de sucesso atuando em diferentes segmentos, sem perder o glamour do Luxo é a Ferrari. Nem todos podem ter um carro da montadora italiana, mas bonés, chaveiros e perfumes são consumidos em larga escala, tanto que representam 62% do faturamento da empresa.
“A marca democrática é influente, próxima, amigável, respeita a diversidade e desperta emoção. Empresas que prosperam são as verdadeiramente democráticas e que entendem que, no fundo no fundo, todos os consumidores são gente”, aponta o especialista em baixa renda.
Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing – www.mundomarketing.com.br
sexta-feira, 3 de junho de 2011
Preparando líderes sustentáveis
Normas compartilhadas da nova realidade faz parte da pauta das lideranças em 2011.
Na recente reunião anual do Fórum Econômico Mundial em Davos, na Suíça, líderes e figuras do mundo se encontraram para discutir questões relacionadas ao tema deste ano: “As normas compartilhadas da nova realidade”.
É interessante observar vários desafios ligados ao desenvolvimento sustentável reverberando na agenda. Uma rápida olhada identifica várias “palavras da moda” que estão sendo usadas pelos profissionais de RSC (Responsabilidade Social Corporativa – Corporate Social Responsibility) ou sustentabilidade: o futuro do emprego; a questão de saber se o sistema financeiro já está saudável novamente; pautas energéticas e ambientais para 2011; a luta contra a corrupção; megaquestões tais como a gestão sustentável dos recursos naturais, dinâmica de população e saúde, a crise dos alimentos e da água e a noção de preparação de líderes para novas realidades.
Em relação ao desenvolvimento de lideranças, certamente essa é uma área em que as escolas de negócios podem fazer uma diferença real. Porque, quando se trata de CSM (do inglês: Corporate Sustainability Management – Administração de Sustentabilidade Corporativa) e responsabilidade social, as “normas compartilhadas para uma nova realidade” representam o tema que realmente fará a diferença.
A recente crise financeira, da qual estamos lenta e esperançosamente saindo, mostrou que os sistemas de valores fundamentais dos negócios precisam de uma séria revisão – na verdade, que todo o sistema precisa de uma revisão substancial – e que as empresas necessitam conduzir a integração da responsabilidade corporativa a um novo patamar, como “norma” da moderna organização pós-crise.
O IMD contribui para a implementação desse conceito por meio de seu trabalho de integração (mainstreaming) da sustentabilidade em programas como o seu MBA e EMBA. Nessa integração, a sustentabilidade não é vista como um “complemento” de departamentos dessa natureza e de seus gerentes sentados em “torres de marfim”, desenvolvendo estratégias que não têm nenhuma relevância aparente para a vida dos gestores. Ao contrário, o comportamento social e ambientalmente responsável passa a estar integrado a sistemas de negócios como parte vital da atividade comercial.
Recursos Humanos: transformando a sustentabilidade em vantagem competitiva
O departamento de Recursos Humanos em uma organização desempenha o papel central de trazer o foco nas pessoas para uma estratégia de sustentabilidade empresarial. No entanto, muitas vezes esses departamentos não se sentem habilitados para instigar e implementar as alterações substanciais necessárias dentro das organizações, a fim de integrar a sustentabilidade.
Mesas redondas do IMD-CSM realizadas recentemente acerca de Recursos Humanos articularam informações de especialistas com insights de gerentes sêniores dessa área e de Departamentos de Sustentabilidade de 26 empresas globais. A partir desses eventos fica claro que há um longo caminho a ser percorrido antes de as organizações tornarem-se totalmente alinhadas em suas estratégias de sustentabilidade.
Na verdade, antes ainda que todas as corporações venham a ter alguma estratégia nesse sentido. As mesas redondas mostraram que as empresas ocupam pontos muito diferentes em relação ao grau de envolvimento dos departamentos de Recursos Humanos e de Comunicações no que diz respeito à implementação estratégica da sustentabilidade.
Fazer o que diz enquanto diz o que faz?
Geralmente, as empresas líderes reconhecem que a sustentabilidade abre novos caminhos para a comunicação com clientes/consumidores, fornecedores, investidores e outras partes interessadas. Uma estratégia bem desenvolvida e cativante pode contribuir para a construção de confiança de uma marca e de uma corporação.
Uma recente pesquisa qualitativa realizada pelo IMD-CSM sobre comunicação da finalidade corporativa, em cooperação com a Burson Marsteller – empresa global de Relações Públicas -, mostra que ao mesmo tempo em que as empresas líderes estão reconstruindo suas mensagens em torno da sustentabilidade para refletir uma dinâmica de “fazer o que diz enquanto diz o que faz” (walk the talk e talk the walk), as expressões da finalidade corporativa cada vez mais são baseadas em uma perspectiva orientada para as partes interessadas (stakeholders).
O estudo também mostra que isso provou ser bom para o resultado final corporativo das empresas, como apontam os rankings de reputação e sustentabilidade.
No entanto, o mundo dos negócios, em uma perspectiva de curto prazo, se mantém bloqueado pelo modelo do acionista. Assim, trazer questões de prazo mais longo para o foco torna-se uma tarefa extremamente árdua para quem tomou esse caminho. Como assinalado na reunião de Davos, estamos procurando novas maneiras de pensar um modelo sustentável de capitalismo que traga uma contribuição muito mais significativa para a sociedade e o ambiente.
Aillen Ionescu-Somers (Diretora do Centro de Gestão de Sustentabilidade Corporativa do Institute for Management Development (IMD-CSM).
Na recente reunião anual do Fórum Econômico Mundial em Davos, na Suíça, líderes e figuras do mundo se encontraram para discutir questões relacionadas ao tema deste ano: “As normas compartilhadas da nova realidade”.
É interessante observar vários desafios ligados ao desenvolvimento sustentável reverberando na agenda. Uma rápida olhada identifica várias “palavras da moda” que estão sendo usadas pelos profissionais de RSC (Responsabilidade Social Corporativa – Corporate Social Responsibility) ou sustentabilidade: o futuro do emprego; a questão de saber se o sistema financeiro já está saudável novamente; pautas energéticas e ambientais para 2011; a luta contra a corrupção; megaquestões tais como a gestão sustentável dos recursos naturais, dinâmica de população e saúde, a crise dos alimentos e da água e a noção de preparação de líderes para novas realidades.
Em relação ao desenvolvimento de lideranças, certamente essa é uma área em que as escolas de negócios podem fazer uma diferença real. Porque, quando se trata de CSM (do inglês: Corporate Sustainability Management – Administração de Sustentabilidade Corporativa) e responsabilidade social, as “normas compartilhadas para uma nova realidade” representam o tema que realmente fará a diferença.
A recente crise financeira, da qual estamos lenta e esperançosamente saindo, mostrou que os sistemas de valores fundamentais dos negócios precisam de uma séria revisão – na verdade, que todo o sistema precisa de uma revisão substancial – e que as empresas necessitam conduzir a integração da responsabilidade corporativa a um novo patamar, como “norma” da moderna organização pós-crise.
O IMD contribui para a implementação desse conceito por meio de seu trabalho de integração (mainstreaming) da sustentabilidade em programas como o seu MBA e EMBA. Nessa integração, a sustentabilidade não é vista como um “complemento” de departamentos dessa natureza e de seus gerentes sentados em “torres de marfim”, desenvolvendo estratégias que não têm nenhuma relevância aparente para a vida dos gestores. Ao contrário, o comportamento social e ambientalmente responsável passa a estar integrado a sistemas de negócios como parte vital da atividade comercial.
Recursos Humanos: transformando a sustentabilidade em vantagem competitiva
O departamento de Recursos Humanos em uma organização desempenha o papel central de trazer o foco nas pessoas para uma estratégia de sustentabilidade empresarial. No entanto, muitas vezes esses departamentos não se sentem habilitados para instigar e implementar as alterações substanciais necessárias dentro das organizações, a fim de integrar a sustentabilidade.
Mesas redondas do IMD-CSM realizadas recentemente acerca de Recursos Humanos articularam informações de especialistas com insights de gerentes sêniores dessa área e de Departamentos de Sustentabilidade de 26 empresas globais. A partir desses eventos fica claro que há um longo caminho a ser percorrido antes de as organizações tornarem-se totalmente alinhadas em suas estratégias de sustentabilidade.
Na verdade, antes ainda que todas as corporações venham a ter alguma estratégia nesse sentido. As mesas redondas mostraram que as empresas ocupam pontos muito diferentes em relação ao grau de envolvimento dos departamentos de Recursos Humanos e de Comunicações no que diz respeito à implementação estratégica da sustentabilidade.
Fazer o que diz enquanto diz o que faz?
Geralmente, as empresas líderes reconhecem que a sustentabilidade abre novos caminhos para a comunicação com clientes/consumidores, fornecedores, investidores e outras partes interessadas. Uma estratégia bem desenvolvida e cativante pode contribuir para a construção de confiança de uma marca e de uma corporação.
Uma recente pesquisa qualitativa realizada pelo IMD-CSM sobre comunicação da finalidade corporativa, em cooperação com a Burson Marsteller – empresa global de Relações Públicas -, mostra que ao mesmo tempo em que as empresas líderes estão reconstruindo suas mensagens em torno da sustentabilidade para refletir uma dinâmica de “fazer o que diz enquanto diz o que faz” (walk the talk e talk the walk), as expressões da finalidade corporativa cada vez mais são baseadas em uma perspectiva orientada para as partes interessadas (stakeholders).
O estudo também mostra que isso provou ser bom para o resultado final corporativo das empresas, como apontam os rankings de reputação e sustentabilidade.
No entanto, o mundo dos negócios, em uma perspectiva de curto prazo, se mantém bloqueado pelo modelo do acionista. Assim, trazer questões de prazo mais longo para o foco torna-se uma tarefa extremamente árdua para quem tomou esse caminho. Como assinalado na reunião de Davos, estamos procurando novas maneiras de pensar um modelo sustentável de capitalismo que traga uma contribuição muito mais significativa para a sociedade e o ambiente.
Aillen Ionescu-Somers (Diretora do Centro de Gestão de Sustentabilidade Corporativa do Institute for Management Development (IMD-CSM).
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