quinta-feira, 31 de março de 2011

A guerra nossa de cada dia

Sérgio Ernesto Alves Conforto, coordenador do Curso de Estratégia Militar para Gestão de Negócios da FAAP, traz uma analogia da guerra com o mundo dos negócios. Confira.

Na acirrada competitividade da economia contemporânea, empresas e gestores enfrentam batalhas diárias pela conquista de posições no mercado e na disputa com os concorrentes. A guerra do universo corporativo no mundo globalizado é travada nos terrenos inóspitos das crises financeiras como a de 2008/2009, da burocracia, do protecionismo e dos mais inusitados obstáculos.

A analogia não é meramente retórica ou semântica. Há numerosas congruências entre a gestão de uma empresa e a administração das complexas engrenagens relativas aos conflitos bélicos. Para entender melhor a questão, comecemos fazendo rápida análise do termo “Estratégia”. Derivado da antiga língua grega, significava “A Arte do General”, e por “General” devemos entender o chefe maior de todas as forças, capaz de liderar grandes efetivos em missões arriscadas.

Com o tempo, e coerente com o pensamento de Sun-Tzu (general chinês que viveu no século IV AC, precursor da “Estratégia” e autor de “A arte da Guerra”), associou-se o termo à capacidade de se convencer o adversário a desistir do combate.

Ainda, o termo é utilizado como uma forma de iludir o adversário, colocando-o em posição desvantajosa, de modo a lhe apressar a derrota com mínimo desgaste para o lado vitorioso.

Para o sucesso nessas metas é preciso planejamento, bom uso de experiência e sabedoria, capacidade de liderança e análise de riscos, além de invulnerabilidade aos artifícios do adversário.
Não há fenômeno de maior complexidade e tão frequente na história da humanidade do que a guerra. Para o preparo das ações nesses conflitos, os conhecimentos podem ser aplicáveis em qualquer outro tipo de empreendimento.

No mundo corporativo mercadológico, o termo “guerra” deve ser entendido como o duelo entre vontades, a luta pelo alcance de metas, em presença de antagonismos e pressões de toda ordem. Porém, é claro, sem o desencadeamento de ações de violência.

Os conhecimentos e aplicação de conceitos e estratégias militares podem ser extremamente proveitosos na relação entre pessoas, empresas ou nações, ainda que em tempos de paz.

É o sobe-e-desce das bolsas, aquele excelente executivo contratado pela concorrente, um novo diferencial tecnológico, ou aquela grande ideia de marketing que eleva as vendas.

Acontecimentos estes que podem ser previstos por meio da informação e contra-informação. Um estrategista lê o noticiário com outros olhos, reconhece as mensagens ocultas em filmes, pronunciamentos políticos, propagandas de toda ordem, com afinada percepção do emprego diário dos instrumentos de dominação.

Nesta guerra, o campo de batalha é o mercado; os soldados são os cientistas, os diplomatas, os jornalistas, os profissionais da propaganda, os psicólogos, os professores e economistas. O cotidiano de uma economia altamente competitiva exige muita estratégia por parte das empresas e gestores que buscam sempre a vitória.

Sérgio Ernesto Alves Conforto (General de Exército e coordenador do Curso de Estratégia Militar para Gestão de Negócios da FAAP e ex-ministro do Superior Tribunal Militar).

quarta-feira, 30 de março de 2011

Líder ou gladiador?

Augusto Uchôa faz uma comparação entre as características de um líder e o filme Gladiador, ilustrando o papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo ou da organização

O eterno filme do Ridley Scott, o Gladiador, pode nos ajudar neste tema. Vamos relembrar: o ano é 180 e o general romano Máximo (Russel Crowe), servindo ao seu imperador Marco Aurélio, prepara seu exército para impedir a invasão dos bárbaros germânicos.

Na segunda etapa do filme, enquanto Cômodo assume o trono, Máximo, que escapa da morte, torna-se escravo e gladiador, travando batalhas sangrentas no Coliseu, a nova forma de diversão dos romanos.

Máximo, disposto a vingar o assassinato de sua mulher e de seu filho, sabe que é preciso triunfar para ganhar a “confiança” da plateia. Este é apenas um resumo, o filme serve como ensejo para falarmos de liderança, pois no primeiro momento do filme nosso general ou gerente da grande corporação (o exército de Roma), Máximo, teria sua ascensão profissional ao ser convidado para assumir o comando/presidência do império romano, no posto de Marco Aurélio que, na trama, acaba morto pelo filho Cômodo.

Independente do revés da trama, percebemos logo no início que Máximo era um líder natural. Nos primeiros minutos do filme vemos catapultas, flechas incendiárias, lanças e espadas na floresta contra os bárbaros... e quem estava liderando a tropa no front? Ele, o próprio, Máximo, dando o exemplo para toda a tropa de milhares de soldados.

A liderança ilustrada na história é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo ou da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização na batalha do mercado.

Liderar nunca foi, tampouco será, uma tarefa simples. Liderança exige paciência, disciplina, respeito (que requer tempo) e compromisso, pois a organização é um “ser vivo”, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos e perfis.

Liderar, de uma forma clara, pode ser entendido como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que se atinjam os objetivos e as metas propostas pela organização. Entre os desafios apresentados por um ambiente mutável e complexo – assim como a guerra -, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades.

Ainda em paralelo com o filme, você deve estar pensando que, como citado no livro de Sun Tzu, a ‘’Arte da Guerra’’, o perfil de liderança do General Máximo poderia ser imposto, pois o exército adota um modelo de liderança autocrático, com autoritarismo e ordem latentes.

Além do mais, ele obtinha a patente: era um general, não um soldado raso. Na prática o general é alguém estrategista, não poderia estar a frente da batalha com os soldados, apesar de não ter sido retratado desta forma no filme.

Logo na segunda metade do filme, já como escravo sem patentes, sem comando imposto ou um nome (marca) respeitado, ele conseguiu, com esforço, suor e sangue, conquistar a confiança e o reconhecimento dos demais escravos que o fizeram seu líder.

Tornou-se líder ora por conhecimentos técnicos de batalha, adaptados para outro local/mercado (arenas e Coliseu), ora por sua postura proativa que o diferenciava de seus pares. Este escravo, líder de muitos outros, não era um líder de muitas palavras, porém de muitos exemplos.

Máximo não adotou um modelo de liderança paternalista, apesar do forte vínculo de amizade que o aproximava do escravo negro, Juba; tampouco adotou um modelo liberal, mesmo quando montou uma equipe madura após tantas batalhas em arenas menores, e ao final, no mais violento dos embates do filme, no Coliseu.

Máximo adotou uma liderança democrática e participativa. Tal liderança é voltada para as pessoas que compõem o grupo e nele, há participação dos liderados em todo o processo. Aqui, as diretrizes são decididas pelo grupo, devidamente estimuladas e divididas com ele, pelo líder.

O próprio grupo esboça as providências a fim de atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder, quando necessário. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro pode escolher seus próprios companheiros de trabalho. O líder não se impõe pela força que qualquer eventual cargo lhe proporciona. É um membro como os demais do grupo, reconhecido, porém, por sua capacidade de persuasão, em busca do objetivo em comum.

Como você pode notar, apesar de começar a ser estudada após 1930, a liderança, tema de uma série de filmes épicos, é algo antigo, nascida em qualquer momento onde duas ou mais pessoas compartilhem de um mesmo objetivo.

Independente do que tenha acontecido no passado ou que vivamos no presente, os modelos de liderança servem para nos orientar quanto às estratégias de gestão de pessoas a adotar para que se atinjam mais rápida, econômica e efetivamente, os objetivos das organizações onde nós, gestores (gladiadores), treinamos para as disputas sangrentas do mercado, nossa grande arena.

Augusto Uchôa (Formado em marketing, mestre pelo Ibmec, consultor de empresas, professor universitário, criador do site Marketing com Fritas e Chef fundador do Boteco do Conhecimento)

terça-feira, 29 de março de 2011

2011: ano decisivo para as mídias sociais

Depois da euforia e da explosão das redes sociais, especialista questiona: "você acredita que neste ano os oportunistas (gurus das mídias sociais) simplesmente desaparecerão?" Artigo traz uma reflexão sobre o tema.

Para Cláudia Valls (Analista de mídias sociais e colaboradora do iDigo – Núcleo de Inteligência Digital), segundo o site (Freshnetworks.com) 2011 será o ano em que as mídias sociais tirarão uma folga. Bem, é difícil acreditar nisto, mas uma coisa é verdade: este é o ano em que haverá mudanças para as agências de mídia social e para as marcas.

Um artigo recente do jornalista Tim Sanders realmente nos força a pensar nas estratégias de mídias sociais. O texto é bem provocativo e o conteúdo do post, em essência, excelente.

A matéria foi baseada, por sua vez, em um comentário do chairman da Coca Cola em Nairobi, Chris Kirubi: "Você não precisa de estratégias de mídias sociais - você precisa de estratégias de marca que aproveitem as redes sociais. Não se livre da estratégia convencional apenas porque há um novo canal de comunicação - é assim que se perde a noção de marca. Tecnologia é o rabo, não o cão".

Como você pode imaginar, tal afirmação causou comoção no meio da social media, com seus consultores e analistas irados e enumerando, de forma enfática, a razão de sua existência e a importância de suas profissões.

É claro que os consultores e analistas de mídias sociais são, de fato, importantes nos dias de hoje. Mas, ao invés de toda a histeria que se seguiu à afirmação de Kirubi, o que estes profissionais deveriam dizer é que tudo, inclusive as mídias sociais, dá retorno aos objetivos das empresas e às estratégias de marca. E, mais importante: agrega valor à companhia.

O time de estratégia de qualquer negócio tem como objetivo analisar como as mídias sociais podem ser usadas para contribuir na dinâmica da empresa. O que faz com que este time seja essencial para uma companhia é o fato de que muitos dos seus membros vêm de diferentes áreas de trabalho, com diferentes backgrounds, diferentes visões, especialidades e experiências.

Tudo isso ajuda na hora de se chegar ao cerne de como e porque as mídias sociais podem ser usadas em diferentes funções dentro de uma empresa. Por colocar em prática todo este conhecimento de forma pragmática, o conselho especializado legitima a profissão de consultor e analista de mídias sociais.

Há alguns aspectos que devemos considerar quando pensamos em como as mídias sociais podem ser usadas para ir ao encontro dos objetivos das empresas. A chave deste processo é seguir três áreas:
Análise: entender o porquê de você querer usar as mídias sociais, o que já está sendo posto em prática, o que seus consumidores querem e quais os recursos já disponíveis em sua empresa.

Escolha de estratégia: depois de levar em conta toda informação colhida em sua análise, o próximo passo é considerar quais ferramentas e conceitos produzirão melhores resultados para sua companhia.
Implementação estratégica: mídia social não é feita apenas de uma boa ideia ou campanha - trata-se tanto de uma mudança cultural como tecnológica. Esta implementação requer um planejamento apropriado que garanta que a estratégia que você escolheu seja executada de forma que esteja em sincronia com o restante de sua empresa.

Atualmente, a maioria das companhias já tentou usar as redes sociais por conta própria ou procurou por agências especializadas para ajudá-las. Desta maneira, estes comércios e organizações estão bem mais informados a respeito do valor desta nova ferramenta de comunicação e saberão quando o que lhes é oferecido não passa de enganação.

Como resultado, os oportunistas "gurus das mídias sociais" simplesmente desaparecerão? Tomara. E haverá um mercado para quem realmente entende de mídias sociais? Claro que sim! Na verdade, 2011 será o ano em que as empresas saberão distinguir entre os dois e escolher o melhor. E nada de folga! 


Cláudia Valls (Analista de mídias sociais e colaboradora do iDigo – Núcleo de Inteligência Digital, que promove cursos e realiza consultorias sobre o uso corporativo da web. Mais informações no www.idigo.com.br)

segunda-feira, 28 de março de 2011

O Brasil está pronto para a economia do conhecimento?

O mundo mudou. As empresas mudaram. E a moeda dos negócios passa a ser cada vez mais o compartilhamento. Em entrevista ao Portal HSM, o prof. Gilson Schwartz, líder do grupo de pesquisa Cidade do Conhecimento da Universidade de São Paulo (USP), fala sobre as novas tecnologias da informação. Para ele, a economia do conhecimento existe quando criar valor depende da inteligência coletiva mediada por redes digitais.

Portal HSM: Como podemos definir a economia do conhecimento?
Gilson Schwartz: Ao longo da história, as mudanças econômicas sempre foram associadas a transformações tecnológicas, ou seja, alterações nos instrumentos por meio dos quais nos relacionamos, seja com a natureza (agricultura, exploração de fontes energéticas como água, tração animal, vapor ou combustíveis fósseis), seja com nossos semelhantes (servidão, escravidão, trabalho assalariado). 


Pela primeira vez na história, a mudança econômica deixa de estar relacionada com ferramentas ou instrumentos para manipular o material (natural ou humano), pois o que agrega valor, o que abre mercados, o que gera riqueza é o uso competente de tecnologias da inteligência, ou seja, tecnologias de informação e comunicação.

Portal HSM: Qual será o futuro da sociedade do conhecimento?
GS: O futuro já chegou e países com sistemas educacionais, tecnológicos e culturais primitivos, de baixo dinamismo e criatividade restrita perdem competitividade. A difusão das tecnologias de informação e comunicação depende de consumidores, produtores e reguladores (governos e agências de interesse público) mais preparados. 

Se essa base econômica tem pouca intensidade em ativos intangíveis, a sociedade permanece atada aos modelos de consumo de massa do século 20. Isso não significa que as próprias tecnologias da inteligência tenham ficado estagnadas ao longo da história. Evoluíram os meios de registrar nossas memórias, conhecimentos e atividades. Porém, pela primeira vez é a evolução dessas tecnologias de processamento de informação e comunicação, as chamadas TICs, que se tornam o principal motor do desenvolvimento econômico, político e cultural. A economia do conhecimento existe quando
criar valor depende da inteligência coletiva mediada por redes digitais.

Portal HSM: Como o Brasil pode crescer inovando por meio das tecnologias de informação e comunicação?
GS: Acredito que estamos já na era da economia, ou seja, a economia dos ícones. Criei essa disciplina de graduação na USP que é oferecida para alunos de engenharia, estatística, computação, economia, administração, contabilidade, comunicações e artes, direito. Para que possamos avançar, busco uma nova perspectiva teórica, novos conceitos de educação profissionalizante, uma nova prática nas áreas de cultura e extensão na universidade, uma aproximação não apenas entre áreas do conhecimento, mas também entre práticas sociais no setor privado, no setor público, na academia e no chamado terceiro setor. Mas criar uma disciplina nova na USP, ainda que difícil, é bem mais fácil do que ver essas convergências conceituais e práticas avançarem na prática.

Portal HSM: Quais as políticas públicas necessárias para inserir o Brasil de vez na economia do conhecimento?
GS: Ainda estamos presos no Fla-Flu em torno da propriedade privada, de um lado, e do aparelhamento ideológico do Estado, de outro. A mudança cultural e prática ocorre aos poucos e, sempre é bom lembrar, com recuos, fracassos e desvios. O Brasil está muito atrasado no investimento em infra-estrutura tecnológica e formação profissionalizante voltadas para a emancipação digital (ou seja, a inclusão digital que gera riqueza, identidade e conhecimento, não apenas oportunidade de consumo de máquinas ou serviços de massa). 

Os episódios se sucedem numa longuíssima novela em que ora se fala do FUST, ora da banda larga, outrora foi o GESAC – para tudo se acabar na quarta-feira. Temos que superar a carnavalização da inclusão digital e crescer com políticas públicas e empreendedorismo digital. Finalmente, do ponto de vista estritamente financeiro, estamos ainda engatinhando no mundo da inclusão. 

Foi somente em 2009 que o Banco Central organizou o I Forum de Inclusão Financeira. No ano passado ocorreu o segundo. A chave da expansão econômica contemporânea está na chamada “base da pirâmide”. Os dois mandatos do governo Lula colocaram esse modelo em evidência e a percepção de que a lógica do desenvolvimento de baixo para cima exige novos modelos e ganha espaço em todo mundo. 

Passamos da globalização financeira para uma nova era de financiamento à sustentabilidade da inclusão social que nem economistas, nem engenheiros e menos ainda cientistas sociais se prepararam para estudar e influir.

Portal HSM: Falando um pouco sobre o livro “Mesh – O Futuro dos Negócios é Compartilhar”, de Lisa Gansky, guru da nova economia digital no Vale do Silício (EUA). Como podemos definir este novo tipo de moeda?
GS: Um novo capitalismo surge no século 21 animado por uma redução radical nos custos de coordenação numa variedade impressionante de atividades humanas. A colaboração no mercado chegará a níveis inéditos, privilegiando o acesso compartilhado em detrimento da propriedade pura e simples. O capitalismo se reinventa valorizando uma nova forma de coletivismo.

No centro dessa nova formação social e econômica está a “mesh”, ou seja, um tipo de colaboração que se torna viável e ganha potência por meio da rede digital, das tecnologias de informação e comunicação (a “network assisted sharing”). A coordenação, privada ou pública, substituirá a propriedade privada de um número enorme de ativos por parte dos individuos, das familias e das empresas.

Portal HSM: Como as empresas devem estar neste contexto?
GS: A “mesh” revoluciona profundamente a atividade humana gerando disrupção na maior parte das indústrias e instituições, não apenas na chamada indústria cultural ou economia criativa. Para os empreendedores criativos será uma oportunidade histórica sem precedentes para gerar valor reinventando setores e abrindo novas fronteiras de mercado. Do jovem que ainda está nos bancos da faculdade aos dirigentes das grandes empresas globalizadas, quem ficar fora da “mesh” será incapaz de competir, por não saber compartilhar.

Katia Cecotosti, editora do Portal HSM

sexta-feira, 25 de março de 2011

Você faz marketing mediterrâneo?

Veja a analogia que Fernando Adas faz entre o filme Dieta Mediterrânea e a atuação do marketing das empresas

Provei um pouco da “dieta Mediterrânea”. Na verdade, não provei. Assisti a um filme cujo título original nos leva ao resgate dessa culinária fascinante. A história resgata valores da culinária e os coloca como tempero nas relações afetivas.

Bom humor, ousadia e simplicidade são sempre bem-vindos aos nossos projetos, sejam eles quais forem. Esta mesma percepção já era observada pelos habitantes do litoral mediterrâneo que ao adotarem uma dieta e hábitos alimentares saudáveis, garantiam saúde e disposição.

Há milênios, os mediterrâneos preferem o azeite extraído das azeitonas que sempre foram fartas nas terras áridas da região. Evitam a manteiga, que nunca foi abundante por ali.

Como não há pasto, não há fartura de carne ou leite. Mas sobram peixes e frutos do mar. Em um clima quente e ensolarado como aquele, há uma profusão de frutas e vegetais, que são consumidos frescos ou secos.

Assim, conduzidos pela escassez, os povos da região desenvolveram, sem notar, uma dieta saudável, com pouco colesterol, o que resulta em baixos índices de doenças cardíacas, diabetes, hipertensão e obesidade.

Será que o marketing de sua empresa tem estilo mediterrâneo? Adota recursos simples e presentes na sua marca, nos seus produtos, na sua alma corporativa ou se aventura em conceitos exóticos e estratégias importadas da concorrência, muitas vezes mal incorporadas em suas campanhas?

A média etária elevada dos habitantes mediterrâneos começou a chamar a atenção da ciência nos anos 40 e logo o foco se voltou para a culinária local. De repente, as receitas tradicionais saltaram da cozinha para os laboratórios e os cardápios invadiram as revistas médicas, o que só fez aumentar a legião de fãs que buscavam viver mais e com mais saúde, mas sem abdicar do sabor.

Saúde e sabor também devem estar presentes em suas estratégias de marketing. Saúde refere-se a longevidade, à fidelidade de seus clientes. Sabor remete-nos a prazeres imediatos de uma compra satisfatória e capaz de agregar benefícios. Esforce-se para a conversão da venda, mas não se esqueça das ações de reconhecimento e recompensa de seus clientes mais antigos.

A pirâmide alimentar mediterrânea resume os hábitos à mesa dos povos longevos da região. Na base do desenho encontram-se produtos consumidos diariamente, como massas, pães, trigo, arroz, frutas frescas e secas, legumes, verduras, ervas e especiarias, leguminosas, nozes, azeite de oliva, queijos, iogurtes e vinho.

No meio estão os peixes, frutos do mar, aves, ovos e doces, presentes na mesa algumas vezes por semana. No topo estão as carnes, restritas a porções mensais. E ao longo de toda a pirâmide estão as atividades físicas, como subir e descer montanhas, navegar e caminhar pela cidade. No Mediterrâneo, não há chance para o sedentarismo.

Que tal analisar a pirâmide de suas ofertas ao mercado?

Na base estão os preços e as promoções capazes de motivar a entrada de novos clientes. Ações promocionais são importantes nesta fase de conquista. Após esta etapa inicial, alimente os clientes com ofertas dirigidas e atendimento diferenciado, ingredientes geradores de lealdade e fidelidade.

No topo da pirâmide estão os seus melhores clientes, fiéis e capazes de indicar novos clientes. Por isso, alimente-os com sondagens e consultas sobre sugestões de melhorias, reconheça-os com comunicações dirigidas e personalizadas e presenteie-os de vez em quando.

E, ao longo de toda a sua pirâmide, trabalhe a sua marca como o seu maior patrimônio, seu prato principal. A marca é o coração da sua empresa e, por isso, precisa ser bem tratada para garantir vida longa aos seus negócios.

Mas a fórmula da vida longa às margens do Mediterrâneo extrapola as linhas do cardápio. Nessa região de praias ensolaradas, vive-se por prazer, capaz de ser percebido no ato de cozinhar e de se alimentar com horas especialmente dedicadas a estas tarefas. A tradição mediterrânea doa-se à mesa e não encaixa as refeições entre uma atividade e outra.

Será que suas práticas comerciais seguem este cardápio pausado e planejado, capaz de evidenciar e conquistar seus clientes?

Em geral, observamos um cardápio ávido pelas promoções que oferecem vantagens mal digeridas e já sobrepostas a outras mais agressivas ainda. Comigo já aconteceu e acredito que com você também. Você se motiva a uma compra em função do preço.

No mês seguinte, oferecem preço e prazo. Já no terceiro mês o preço e prazo ganham o tempero da entrega grátis. E assim, você fica com aquela eterna sensação de que “comeu” cru e quente, algo que deveria ser prazeroso.

Outra característica mediterrânea igualmente prazerosa e saudável é a sequência de pratos de uma refeição, servida em pequenas porções. Entre a entrada e a sobremesa, podem chegar à mesa mais de vinte iguarias. Nesse delicioso costume reside a variedade e a parcimônia, ou seja, come-se de tudo um pouco.

Como você equilibra o cardápio de ações com seus clientes? É possível identificar as ações de entrada ou “welcome” logo após a primeira compra? Um e-mail, carta, ligação ou SMS de gratidão pela preferência? E os pratos principais, são variados ou sempre carregados com o tempero forte dos preços baixos sempre? Fala-se de diferenciais sobre a concorrência? E nas sobremesas? Há pesquisas de satisfação? Programas de indicação? Motivação ao retorno?

A cozinha mediterrânea, dotada dos recursos que a terra oferece, de cores e sabores típicos do sul europeu, é a mistura da tradição e da brilhante improvisação. O mar Mediterrâneo sempre foi um meio de intercâmbio cultural entre berberes, fenícios, romanos, árabes, turcos, mouros e franceses.

Numa longa história de ocupações e conquistas, as comidas desses povos cruzaram fronteiras e se firmaram na mesa de quinze países banhados pelo mar e que se estendem por três continentes: Espanha, França, Itália, Albânia, Grécia, Iugoslávia, Marrocos, Argélia, Tunísia, Líbia, Egito, Turquia, Síria, Líbano e Israel. Isso explica por que alguns pratos e bebidas idênticos recebem nomes diferentes em cada país.

Assim também você pode e deve “batizar” as suas ofertas, dando personalidade e diferenciais a elas. Se você oferece arroz branco ao mercado, tal qual outros vários concorrentes, vai ter problemas em agregar valor.

Por isso, mude o tempero, altere a apresentação, destaque o atendimento ou agregue uma bebida diferente. Arroz na panela é grão. Na mesa do cliente é prazer. A dieta Mediterrânea usa o vinho tinto durante todo o ano, no almoço e no jantar. Quer melhor prova de que prazer e saúde podem estar juntos?

No filme espanhol “Dieta Mediterrânea”, Sofia, a chefe de cozinha e personagem principal, declara com emoção: “quando cozinho, não é um trabalho, me acontecem coisas que não acontecem quando não cozinho”.

Redundante e sonora, mas cheia de significados e promessas, funciona como um convite irresistível a ousadias em nossos projetos pessoais ou profissionais. Por isso, comece já a dieta mediterrânea em seu marketing. Vamos tentar?

Buen apetito!!!


Fernando Adas (Diretor de atendimento e planejamento da Fine Marketing. E-mail: fernando@fmarketing.com.br Blog: www.fmarketing.com.br/blog. Dicas: para saber mais sobre o filme, acesse:http://www.dietamediterraneafilm.com. Para conhecer mais sobre a culinária mediterrânea, leia: “Cozinha Mediterrânea”, por Paula Wolfert, da Companhia das Letras. Para discutir e aplicar o marketing mediterrâneo, consulte http://www.fmarketing.com.br)

quinta-feira, 24 de março de 2011

Mitos sobre sustentabilidade nas empresas

Confira como algumas ideias equivocadas sobre sustentabilidade podem atrapalhar o negócio da empresa

Você sem dúvida já deve ter ouvido frases como: “Isto é um custo e não podemos bancar agora” ou “Precisamos de muito pessoal”, ou ainda “Não há dinheiro na Sustentabilidade”. Estes tipos de mitos, acabam minando muitas iniciativas empresarias por conta de equívocos em relação a sustentabilidade.

Uma pesquisa com dezenas de empresas da Fortune 1000 mostra a relutância em levar a cabo iniciativas de sustentabilidade ambiental, por causa de mitos como estes relacionados a custos ou benefícios.

Para quebrar de vez ideias em descompasso com o desenvolvimento das empresas, veja oito mitos mais comuns e procure fugir deles.


1. É um custo e não podemos bancar agora

A sustentabilidade deve ser considerada não apenas porque é a coisa certa a fazer, mas também porque faz sentido para os negócios. Se uma iniciativa não pode ser justificada a partir de um marketing estratégico, financeiro, operacional, ou recrutamento de empregados / perspectiva de retenção, não faça isso. Mas descobriu-se que em quase todos os cantos de uma organização há uma razão fundamental de negócios para ser mais sustentável.

Como Richard Goode, diretor de sustentabilidade da Alcatel-Lucent, disse recentemente: "Nos bons tempos, a sustentabilidade pode ser um diferencial competitivo, em tempos de vacas magras, é uma estratégia defensiva e em tempos realmente difíceis, ele pode determinar sua sobrevivência". A CEO da Xerox, Ann Mulcahey, compartilha dessa opinião dizendo que ser "um bom cidadão corporativo" salvou a empresa da falência. Consulte o Mito 3 para ver como as companhias têm feito investimentos em sua sustentabilidade.

2. Precisamos de muito pessoal

Um dos mitos é que os esforços relacionados com a sustentabilidade exigem uma grande equipe centralizada de condução e apoio. Na verdade, o oposto é verdadeiro. Na maioria das empresas líderes pesquisadas, a equipe de sustentabilidade oscila entre um e quatro funcionários, mesmo em grandes companhias como a AT&T.
O papel desses grupos é trabalhar com as diversas funções em toda a organização e com os altos executivos, para desenvolver uma estratégia, formulação de objetivos, coordenação de atividades e relatório sobre o progresso. Muitos dos líderes de sustentabilidade entrevistados afirmam que, no mundo ideal, essa equipe não seria nem necessária, pois a sustentabilidade seria integrada a todos os aspectos das operações da empresa e produtos. Mas, enquanto os negócios buscam esse estado ideal, uma equipe pequena e centralizada continuará a ser necessária.

3. Não há dinheiro na sustentabilidade

A sustentabilidade oferece oportunidades inovadoras para empresas de linha superior e inferior. Novas empresas e marcas criadas são inteiramente focalizadas no verde, como a Seventh Generation, GreenWorks, da Clorox, e a Renew mobile phones, da Motorola.
Estas marcas não apenas apresentam milhões em receitas, como também reforçam a imagem de marca de suas empresas-mãe. A P&G até mesmo afirmou que deve gerar US$ 50 bilhões (sim, com um B), no acumulado de vendas de "produtos de inovação sustentável" em um período de cinco anos, que termina em 2012.
Além disso, muitas empresas descobriram que podem revender os produtos usados e os materiais que antes eram considerados resíduos. Quando a Verizon focou na criação de operações mais sustentáveis, gerou US$ 27 milhões, classificando e vendendo materiais recicláveis a partir do seu fluxo de resíduos, ao mesmo tempo, poupando mais de um milhão de dólares em custos de remoção dos resíduos.

Abaixo estão outros exemplos:
• Johnson & Johnson realizou 80 projetos de sustentabilidade desde 2005 e atingiu US$ 187 milhões em poupança, com um ROI de cerca de 19%, e subindo.
• CocaCola afirma que gerou 20% de lucro sobre seus investimentos em iniciativas de economia de energia.
• Diversey, líder global de B2B, fornecedora de limpeza comercial e soluções de higiene, afirma que, para cada US$ 1 investido em 2008, eles esperam recuperar US$ 2 dólares em 5 anos.

4. É só para as grandes empresas

A partir da experiência no trabalho com sustentabilidade, em grandes e pequenas empresas, é possível dizer sem hesitação que o tamanho da empresa faz pouca diferença. Empresas líderes de sustentabilidade estudadas são tão pequenas quanto a Numi Organic Tea (com receitas próximas de US$ 15 milhões), e tão grandes como a Hewlett-Packard (com receita de US$ 110 bilhões). Entre outras coisas, as pequenas empresas têm a vantagem de sua competitividade depender muitas vezes de serem enxutas, talentosas, e ágeis, o que a sustentabilidade potencializa.

Ahmed Rahim, CEO da Numi Organic Tea diz que todas as facetas das operações da empresa, as opções em seus produtos, e todos os seus funcionários têm em mente a sustentabilidade em suas decisões de trabalho e vida pessoal. A Numi se orgulha de usar materiais 100% biodegradáveis ou recicláveis em suas embalagens, e ganhou o prêmio WRAP (Waste Reduction Award Program) em quatro dos últimos cinco anos, no estado da Califórnia. Na verdade, ela foi reconhecida como uma das cinco maiores empresas do estado para as iniciativas em redução de resíduos. A sustentabilidade é integrada em cada decisão tomada na Numi.

Bonnie Nixon, Diretor de Sustentabilidade Ambiental da HP, diz que o tamanho de sua empresa tem pouco a ver com ela ser líder na sustentabilidade. Já nos seus primeiros dias, os fundadores da Hewlett Packard estavam na vanguarda, fazendo e pensando de forma sustentável, e a idéia ficou com a organização durante várias décadas.

As empresas maiores têm uma vantagem quando se trata de influenciar sua cadeia de abastecimento (Walmart e P&G são exemplos), e ao influenciar a política em nível governamental, mas as empresas menores podem ser tão eficazes, se não mais, em quase todo o resto.

5. É principalmente para empresas B2C

Surpreende ouvir de equipes de gestão que, por serem de uma empresa B2B, ser sustentável não importa muito, uma vez que seus clientes não são "consumidores". Primeiro, há oportunidades para impactar diretamente sobre os custos, conforme discutido acima. Danny Wong, diretor de sustentabilidade na Avery Dennison (predominantemente uma empresa B2B), afirma que a poupança de energia por si só justifica os investimentos em sustentabilidade, que foram "uma agradável surpresa".

Mas, além disso, quem toma decisões de compra em companhias? Ouve-se de um número crescente de grandes empresas B2B que seus clientes e potenciais clientes estão perguntando sobre seus esforços de sustentabilidade de RFPs. Uma empresa de software B2B vai tão longe a ponto de explicitamente colocar em seus critérios de aquisição que será dada preferência a organizações sustentáveis.

Uma grande fabricante de telecomunicações afirma que, em 2007, havia 50 RFPs (de cerca de 400), solicitando informações sobre as iniciativas de sustentabilidade da empresa. Em 2008 esse número era de 125 e, em 2009, está em vias de ser de mais de 200! Muitos clientes preocupam-se de quem compram, sejam eles consumidores ou corporações multi-bilhonárias.

6. Se fizermos afirmações sobre a sustentabilidade, seremos acusados de greenwashing

Enquanto existem algumas empresas que podem ser acusadas justamente de greenwashing, para muitas outras o medo de ser manchada desta maneira é muito exagerado.
Estas empresas estão se empenhando para melhorar o seu impacto de carbono, sem muito alarde. As empresas que estabelecem metas significativas, e as alcançam, têm todo o direito de contar seus sucessos.

Mas a transparência torna-se um elemento importante neste processo, não só por suas realizações, mas também para as falhas. Não há nada melhor para a construção da credibilidade de seu sucesso como admitir suas falhas. E como o item seguinte ilustra, em parceria com as ONGs podem ajudar a construir a credibilidade sobre algumas das reivindicações.

7. ONGs são nossos adversários

Muitas empresas pensam em ONGs como adversárias, e ficam muito felizes se não forem abordadas por elas. Contudo, esta é uma oportunidade perdida para beneficiar da sua experiência em abastecimento, tratamento de água e uma série de outras questões. Organizações como a WWF e a Conservation International servem como parceiros para promover os esforços de muitas empresas líderes de sustentabilidade.

Bonnie Nixon disse que a HP percebeu há muitos anos que tratá-las como adversários foi contraproducente e, agora, faz parcerias com diversas ONGs.
Suzanne Apple, Vice Presidente e diretora de gestão da WWF, diz que acolhe com satisfação a oportunidade de trabalhar com as empresas de forma "ganha-ganha", citando a Coca-Cola como um exemplo no qual a WWF ajuda a empresa a satisfazer as suas necessidades hídricas enquanto conserva a água doce mundialmente.

8. Não precisamos nos preocupar com a cadeia de abastecimento, porque não produzimos bens

Algumas empresas afirmam que, porque eles não produzem bens, não compram muito, e, portanto, não têm uma pegada de carbono significativa. Ou que seus produtos não consomem muita energia, assim o seu impacto ambiental é mínimo.

O Walmart é um excelente exemplo de uma empresa que não faz as coisas, ainda está desenvolvendo um índice para suas dezenas de milhares de fornecedores que medirá o impacto de carbono a partir de coisas que vendem para a empresa.

De acordo com Matt Kistler, Vice Presidente Sênior de Sustentabilidade no Walmart, 88% da área ambiental da empresa é voltada para sua cadeia de fornecimento, e apenas 12% está sob seu controle direto. Portanto, se a empresa vai atingir o seu objetivo de neutralidade de carbono, necessitará enfrentar a maioria das suas reduções em sua cadeia de abastecimento.

Observando uma grande empresa de softwares, descobriu-se que ele gasta bilhões de dólares em seus fornecedores, em tudo, desde computadores ao material de escritório para utilitários. Esta companhia pretende ser um líder em sustentabilidade, no entanto, tem ignorado a cadeia de abastecimento, porque acha que não é significativo para os seus objetivos de sustentabilidade. Com seu poder de compra, eles têm uma tremenda oportunidade para influenciar a cadeia de abastecimento e reduzir o seu impacto (indireto) do ambiente.

Estes são apenas alguns dos muitos mitos vistos no trabalho com grandes e pequenas empresas. Tal como acontece com estes oito, há uma abundância de evidências para dissipar os mitos para fora lá, mas a lição final é simples: as empresas que optam por fechar os olhos para os benefícios de se tornar mais sustentáveis estão se colocando numa posição de desvantagem competitiva imediata e possivelmente definir como objetivos para a regulação no longo prazo.

Portal HSM

terça-feira, 22 de março de 2011

Olhe o mercado e conquiste novos clientes

Kotler aconselha: identique os prospects ideais para qualquer coisa que se pretende vender. Leia mais.

Identificar prospects ideais para qualquer coisa que se pretende vender. Avaliar o público ideal para comprar o seu produto em razão das atividades que realiza, dos interesses que possui e das opiniões defendidas. Este é o conselho do guru Philip Kotler.

Kotler explica que aqueles que assistem TV com freqüência devem ser abordados de maneira diferente daqueles que passam muito tempo navegando na Internet. “Estudar o estilo de vida de um público-alvo é fundamental para conquistá-lo", afirma.

"Se você definiu isso, atingiu o centro vermelho, mas não deixe de prestar atenção no círculo branco, onde estão os considerados não clientes", diz o especialista, ao comparar a atividade com um painel de dardos. Ele expõe que o fundamental é focar os clientes em potencial, e que não é preciso dispensar muito tempo com o público "não cliente".

Contudo, não é irrelevante entender quais são as resistências dessa parcela da população para poder vencê-las. "Sempre existe algo plausível a ser feito", disse, ao relatar que uma fabricante americana de tacos de golfe resolveu estudar o motivo que fazia com que muitos aposentados não jogassem golfe, apesar do tempo e do capital financeiro disponível. A empresa teve, então, aquilo que Kotler chama de insight e de palavra quente do marketing de hoje.

Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar os tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco.

Perceber o que está por trás – Tão importante quanto realizar uma pesquisa é compreender suas entrelinhas. Ele explica que uma pesquisa de atitude é sempre superficial. "As pessoas nunca dizem a verdade", garantiu, ao sugerir como teste perguntar a um amigo o motivo que o levou a comprar um modelo de veículo da marca Mercedes. "Ele dirá que se sentiu atraído pela engenharia do veículo", apostou. 


Ferramentas usadas para manter clientes – Para ilustrar as ações mais eficazes que asseguram a fidelidade dos clientes, Kotler mencionou quatro tópicos fundamentais: como melhorar o papel do profissional da área nas relações de marketing das empresas; como descobrir novas oportunidades; como encontrar novas oportunidades para se comunicar; e como encontrar novas tecnologias.

"O marketing não se resume a táticas, mas em centrar o foco no cliente. É muito mais amplo que uma função promocional", expôs o especialista em marketing ao enfatizar o conceito holístico em que este deve estar inserido. "É preciso atrair, reter e aumentar, fazer com que aquele cliente gaste mais com um portfólio amplo de produtos".

Um banco deve sempre tentar vender diferentes tipos de seguros para o mesmo cliente. Kotler também reforça a importância do marketing socialmente responsável, que envolve ética e responsabilidade social corporativa.

"Esse é um conceito novo, ainda praticado de maneira tímida e não sistemática, mas acho fundamental que as empresas se questionem sobre o motivo que não as leva a fazê-lo de maneira sistemática, afinal tudo aquilo que for feito de maneira diferente um dia será copiado e o cliente que tiver dúvidas no momento de optar por produtos semelhantes de marcas diferentes podem escolher aquele item da empresa que pratica esse tipo de marketing".

O especialista explicou que muitas empresas concentram seus esforços em produtos para o cliente final, e o marketing tem muito a fazer antes de a equipe de vendas entrar em ação. "São áreas diferentes, mas devem interagir", revelou, ao mencionar a importância do business to business , por exemplo. Sem conquistar o varejista, responsável pelos espaços que o produto de cada empresa ocupa nas gôndolas de um grande mercado, o esforço de marketing perde um pouco da sua força.

Obter ideias dos clientes – Na opinião de Kotler, uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. Também enfocou a importância de questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. "Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas ideias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios", mencionou.

O marketing lateral – Existem muitas maneiras de vender produtos, como o cereal, e várias maneiras de criar novos sabores e linhas. É preciso apenas acrescentar outros itens. Contudo, o diferencial não se resume apenas em desenvolver novas marcas e razão de sabores, mas também a maneira de vender. Entra em cena então o marketing lateral, que combina ideias e estimula o desenvolvimento de uma maneira diferente de fazer com que o produto ou serviço chegue ao cliente.

Kotler relatou que a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas.

Novas maneiras de se comunicar – Diante da existência de vários tipos de mídia e diferentes situações capazes de estabelecer contato com o cliente, Kotler retratou que até ideias aparentemente descabidas devem ser consideradas. Ele lembrou a história de um jovem que queria vender apartamentos pela Internet. E, mesmo sem apostar totalmente na ideia, o chefe do profissional permitiu que ele realizasse a façanha. A ideia conquistou os clientes, mas o principal motivo do sucesso está atrelado ao enfoque da ação.

O jovem direcionou seus esforços àqueles que deixam seus países para trabalhar temporariamente em outros lugares. Aqueles que desejavam trabalhar no Japão eram contatados pelo jovem, que oferecia desconto de 30% para aqueles que fechassem negócio antes de embarcarem. "É em razão desse tipo de percepção acerca do mercado que acredito na necessidade de as empresas contratarem sempre gente nova, adepta do mundo on-line".

Portal HSM

sexta-feira, 18 de março de 2011

Trate a carreira como um negócio

Ouvi recentemente de um empresário catarinense que não vivemos apenas uma "época de mudanças", mas sim uma "mudança de época". Isso exige uma nova forma de pensar sobre a vida e o trabalho.
A carreira tradicional acabou. Não fique esperando que a empresa onde trabalha planeje a sua. Quer fazer de sua carreira um sucesso? Trate-a como um negócio, ao invés de uma sucessão de cargos que pretende acumular ao longo da sua vida útil.

Você provavelmente sabe muito bem cuidar dos projetos da empresa onde trabalha. Seja pelo menos tão bom ao gerenciar o seu projeto de vida e carreira. Você já deve ter preparado algum tipo de business plan para um novo produto, um negócio ou um mercado que sua empresa está analisando.

Ou já deve ter assistido a apresentação de algum desses planos preparado por um colega. Se ainda não o é, você deve estar almejando um dia ser o presidente da empresa. Ou sonhando que um headhunter o recrute para ser o diretor-executivo de uma unidade de negócios ou até mesmo de outra empresa.

Mas, lembre-se, você já é o presidente da sua vida, o empreendimento mais importante que pode imaginar. Chegou a hora de preparar o business plan mais importante de todos o negócios com os quais já se envolveu até hoje: o da sua carreira.

Mas, como fazer?

O primeiro passo é mudar sua forma de pensar. Pense como um empreendedor, saia da zona de conforto que você construiu para si nos últimos anos. A década na qual vivemos hoje será lembrada no futuro como o início de uma revolução imperceptível, o momento em que um grande número de pessoas reassumiu as rédeas de seu destino, que havia sido de certa forma delegado à empresa, ao governo, à Igreja e a outras instituições.

No passado nos acomodamos com a tentativa das empresas de traçar os planos de carreira de seus funcionários. Mas isso não é mais possível, esse mundo acabou. O ritmo alucinante de mudanças no qual vivemos impede as empresas de fazerem planos de carreira de longo prazo. Uma simples razão: será que algumas dessas carreiras na ladeira organizacional ainda existirão daqui a 10 anos?

Se você tem tido sucesso e se acostumou a pensar e a fazer as coisas de uma forma nos últimos anos, saiba que o sucesso do passado não garante seu futuro. E que o maior inimigo do sucesso é o próprio sucesso que acaba fazendo-nos acomodar.

Não acredite que "devagar, e sempre, a gente chega lá". Hoje em dia, devagar não se chega a lugar algum e quem espera nunca alcança. Ou pode chegar tarde demais quando as oportunidades viraram a realidade de quem chegou mais rápido que você.

Outra forma de pensar que pode ajudar muito seu posicionamento estratégico no mercado de trabalho: as opções que você tem não se limitam aos competidores da empresa onde trabalha.

Muita gente quando pensa no mercado de trabalho se limita a pensar apenas na concorrência. Amplie seus horizontes. Pense em toda a cadeia do negócio. As oportunidades podem estar nos distribuidores dos produtos de sua empresa; ou em algum fornecedor estratégico, em algum parceiro. Ou pense em montar sua própria empresa para prestar serviços para o atual empregador.

Você já pensou onde quer chegar daqui a três anos, em 2010? E em 2015? Sim, isso mesmo, você já tem visualizado o futuro que gostaria de inventar? Identifique onde você quer chegar com clareza pois fica difícil definir uma estratégia quando não temos clara a métrica do nosso sucesso.

E curiosamente a maioria das pessoas gasta a maior parte do seu tempo pensando no passado, de onde veio, as dificuldades que enfrentou, se vangloriando dos acertos que teve.

Outra grande parte do tempo também é usada em justificar onde está, o seu presente, os desafios que vive, as metas a alcançar até o final do ano. E acaba dedicando pouquíssimo tempo a pensar onde deseja chegar, a inventar seu futuro, a sonhar de olhos abertos com os pés no chão. Perceba que o importante não é de onde você veio, nem onde está, mas onde você quer chegar !

Vamos lá, mexa-se! Prepare um plano para sua carreira e trate-a como um negócio. Pense como um empreendedor. Evite se colocar como um empregado que pensa na seqüência de cargos que pretende acumular ao longo do tempo.


César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder. Para saber mais, visitewww.cartasaumjovemlider.com.br )

quinta-feira, 17 de março de 2011

Branding como ferramenta de gestão

Branding: afinal, o que é isso? Administração de marcas ou branding deixou de ser um compromisso passageiro, um movimento modal, uma preocupação cosmética de designers e profissionais de comunicação.

Não é também uma elaboração intelectual e filosófica sem compromisso com o bottom line.

Branding tem se transformado rapidamente em um instrumento de gestão nas empresas.

Um estudo que realizamos mostra como os próprios CEOs estão ansiosos por verem esse instrumento e suas manifestações aplicadas no dia-a-dia da organização.

Na medida em que o valor das marcas representa uma fração substancial do valor da empresa como um todo ou da sua capitalização de mercado, não há mais justificativas para que elas façam parte apenas do job description dos profissionais de marketing.

Branding hoje é o instrumento de gestão potencialmente mais eficaz na construção de valor e de sustentabilidade na vida das organizações.

A história das empresas nos mercados caminhou de uma disputa entre produtos, para uma concorrência das suas respectivas formas de propaganda e comunicação em geral, até chegar ao estágio que começou a se descortinar: uma competição entre as realidades simbólicas de suas marcas.

Branding é, em certo sentido, a continuação e a negação da Revolução Industrial. É a continuação por se tratar da forma suprema de relacionamento entre produção e consumo.

Por outro lado, é a negação porque Branding é o princípio da desmaterialização da economia, onde cada vez operaremos mais com bits simbólicos e menos com átomos, em todas as relações com os stakeholders das empresas.

Por tudo isso, Branding é ou deveria ser sempre pauta do boardroom. Mas a verdade é que ainda não é, ou é muito pouco.

Como Branding pode se constituir num processo internalizado dentro das organizações? Como sua cultura pode penetrar e se enraizar nos processos de gestão dos negócios?

As recomendações seguintes não são uma “receita de bolo”, mas quem as pratica sabe que o poder de negócio e de relacionamento de suas marcas com o mercado e com público interno é muito maior e mais sustentável.

1. O processo de conversão: esta é a primeira e talvez mais essencial de todas as recomendações. É o seguinte: ou a organização e principalmente seus executivos-chave têm consciência da necessidade de levar temas de Branding para o boardroom ou nada vai acontecer. Ele vai continuar feudalizado em algum departamento, provavelmente marketing ou comunicação corporativa. Sem uma autêntica conversão, Branding tem apenas um papel cosmético e periférico.

2. Menos vaidade corporativa: marcas não resistem a desaforos. Um dos piores é a vaidade corporativa. É em nome dela que a marca assume ares de soberba e de injustificada arrogância. Por exemplo: quando a marca se aventura em novos mercados de produtos e serviços sem ter licença perceptual ou autoridade reconhecida para isso. O mercado está cheio de casos de marcas de boa estatura que, no entanto, movidas por vaidade corporativa sentem-se no direito de atuar em áreas novas onde não são reconhecidas como um player natural.

3. A importância da humildade: Louis Gerstner (ex-CEO da IBM) disse algumas vezes o seguinte: "A desk is a dangerous place from which to view the world". Não sei se, originalmente, a frase é dele, mas acabou sendo para mim. Branding é um processo alimentado por um conhecimento real dos clientes, consumidores e stakeholders em geral. Grandes líderes de empresas aéreas vivem dentro de aviões; profissionais do mercado de consumo adoram conviver com supermercados. O contato com o mundo real ensina tanto quanto o que nos chega pela tela dos computadores. Branding não é uma construção filosófica de intelectualóides de “sacerdores e iniciados”. É uma formulação que deriva de um profundo conhecimento daqueles a quem a marca se dirige.

4. A preservação da identidade: branding é uma forma criteriosa de proteger as conquistas simbólicas da marca. Nada mais nefasto para a vida das marcas do que a confusão. E o crescimento das empresas, seus processos de aquisição e fusão têm criado uma arquitetura confusa de marcas, que muitas vezes parece mais uma casa com “puxadinhos”. A posição das marcas, umas em relação às outras, complica-se. As hierarquias perdem a limpidez. Forma-se o que nós do Grupo Troiano de Branding, costumamos chamar de “surubrand”. É uma expressão tão feia quanto fácil de entender. O “surubrand” compromete a preservação da identidade.

Difícil imaginar, seja em mercados de consumo seja em B2B, que a prosperidade possa existir, em nosso mundo, sem uma visão e práticas sólidas e consistentes de Branding.


Jaime Troiano (Presidente do Grupo Troiano de Branding e autor do livro “As marcas no divã” -www.grupotroiano.com.br)

Portal HSM

quarta-feira, 16 de março de 2011

Gestão de Projetos: fator estratégico para as empresas

Franco Vieira e Souza, que leciona no curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos da ESPM, desde 2006, concedeu uma entrevista exclusiva ao Portal HSM e falou sobre a importância de se aplicar a cultura de projetos nas organizações. Confira!

1 - Qual a importância de um gerente de projeto?
Em minha opinião, o gerente de projetos possui um papel vital. Ele precisa liderar o projeto do começo até a sua finalização. O gerente deve estar sempre disponível para orientação da equipe e ajudar a negociar os múltiplos relacionamentos inerentes ao projeto - sejam clientes, membros da equipe, executivos ou representantes de parceiros e comunidade. 

2 - Sabemos que, em um projeto, o planejamento financeiro é fundamental. Além de pensar nos gastos, o líder precisa pensar no ROI do projeto? Quais seriam as suas orientações?
Em geral, os projetos são meios empregados pelas organizações para atingirem os seus objetivos estratégicos. E, deste modo, todo projeto (consciente ou inconscientemente) necessita ser avaliado e priorizado, considerando os possíveis benefícios que pode trazer para a organização. Sendo assim, eu encorajo fortemente todas as empresas e os profissionais que trabalham com projetos a ter muito claro a relevância estratégica de seu projeto. Com isso, identificar os ganhos originados pelo seu projeto (preferencialmente, utilizando ferramentas financeiras).

3 - Outro aspecto importante é a gestão de pessoas. Como gerenciar o projeto respeitando as características individuais para explorar as competências de cada um?
Este é um ponto fundamental de gestão, uma vez que o principal ativo das organizações são suas próprias pessoas. Montar uma equipe de alto rendimento por si só é um enorme desafio para o gerente de projeto. Se o líder de projeto for bem sucedido ao montar sua equipe, ainda necessitará liderar um time com foco coletivo. É preciso respeitar as individualidades de cada um. Em minha experiência, percebo que, em ambos os casos, os profissionais de gerência de projetos possuem um largo espaço para crescimento, pois em geral são pessoas com viés técnico e costumam relegar o acompanhamento de suas equipes em segundo plano. 

4 - Todo novo projeto ocasiona uma mudança. Como convencer, envolver e incentivar as pessoas para que identifique no projeto uma oportunidade de novas perspectivas?
Convencer pessoas a mudar é sempre difícil e exige o máximo da equipe de projetos. Entretanto, se entendermos que o processo de mudança possui fortes aspectos emocionais e desenvolvermos um plano que enderece este tipo de necessidade, seja de pessoas ou grupos envolvidos (além dos aspectos racionais das mudanças), será bastante provável que sua equipe seja bem-sucedida em todo e qualquer projeto.

5 - Para finalizar, existe uma carência no mercado de profissionais gestores de projetos. O que as empresas perdem não investindo neste tipo de perfil?
Projetos conduzidos por profissionais capacitados tendem a serem mais previsíveis, transparentes e com maior probabilidade de sucesso. Se levarmos em consideração que menos da metade dos projetos executados em todo o mundo são bem-sucedidos, investir em gestores capazes é no mínimo uma proteção aos investimentos das empresas (sem falar no ganho do próprio projeto).


Franco Vieira e Souza

Bacharel em Informática pela PUCRS, gerente de projetos certificado como PMP pelo PMI. Atualmente, gerencia o portfólio e os gerentes de projetos do laboratório "Enterprise Computing Lab" na área de Pesquisa e Desenvolvimento da Hewlett Packard Brasil (HP Brasil), além de 14 anos de experiência em gerenciamento de projetos . Com passagens pela divisão de consultoria e integração da HP Brasil, Terra Networks Brasil, entre outras empresas. Premiado como um dos funcionários mais valiosos da HP mundial em 2005, leciona no curso de pós-graduação em gerenciamento de projetos da ESPM, desde 2006.

terça-feira, 15 de março de 2011

Generoso e inconveniente

Tal qual os egoístas, os generosos podem causar antipatia nos colegas de trabalho. Saiba como não ultrapassar esse limite e alinhar seu comportamento

Você é daquelas pessoas que se voluntariam para as mais diversas tarefas? Está sempre disposta a ajudar? Pensa o tempo inteiro em como se antecipar às necessidades do negócio? Se a resposta é "sim", então é bom tomar cuidado. 

Um estudo recente realizado pelos pesquisadores americanos Craig Parks, da Universidade Estadual de Washington, e Asako Stone, do Instituto de Pesquisa do Deserto de Nevada, concluiu que profissionais excessivamente disponíveis podem irritar colegas a ponto de causar aversão. 

Intitulado O Desejo de Expulsar Membros Altruístas do Grupo (The Desire to Expel Unselfi sh People from the Group), o estudo revela que pessoas generosas demais podem ser mal interpretadas e fazer com que seus colegas se sintam inferiorizados perante um desempenho mais virtuoso. 

A reação desses colegas pode ser puxar a pessoa para baixo ou marginalizar o profissional. Ou seja, uma atitude teoricamente positiva — a generosidade — pode acabar sendo prejudicial ao desempenho do indivíduo no ambiente de trabalho. 

A raiz do problema é que o excesso de disposição acaba por gerar desconfiança dentro de um grupo. O profissional que está sempre cedendo, que é muito altruísta, pode passar a sensação de que quer alguma coisa em troca, voluntária ou involuntariamente. "Pode parecer que a pessoa é generosa com segundas intenções, com o desejo de crescer mais rápido", diz Débora Dado, gerente de desenvolvimento de pessoas da Visa Vale, empresa de benefícios, em Barueri, na Grande São Paulo. 

O efeito prejudicial para a carreira é que as pessoas se afastam de quem abusa da disposição em ajudar. "O profissional passa a ter dificuldade para trabalhar em equipe", diz Gilberto Martelli, diretor de recursos humanos e vice-presidente da Marsh Brasil, empresa de serviços na área de seguros, de São Paulo. Em geral, esse comportamento pega mal entre os colegas quando é destinado apenas ao chefe ou a algum superior que pode ter influência na promoção do profissional. Se as manifestações de generosidade e disposição são dirigidas igualmente a pares e subordinados, a reação do grupo tende a ser mais justa. 

"Qualquer comportamento que contenha um quê de exagero pode causar implicações no relacionamento de um profissional com seu grupo", diz Karin Parodi, presidente da consultoria Career Center. Mas como ajustar essa atitude de forma a não tolher um espírito com iniciativa? Para começar, se você quer ajudar uma pessoa, pergunte educadamente se ela quer sua ajuda. Segundo Maíra Habimorad, diretora da consultoria grupo DMRH, também é importante observar o comportamento dos colegas: eles resistem em compartilhar trabalhos com você? Você é sempre um dos últimos a ir embora? Verifique sinais como esses, que indicam que as tarefas não estão sendo divididas com coerência. 

Quando quiser ajudar, procure diferenciar generosidade de proatividade, essa, sim, uma qualidade importante no trabalho. "São coisas diferentes", adverte o psicólogo e consultor de carreira Cristiano Amorim, da consultoria Fellipelli, de São Paulo. "Ser proativo não está ligado a atender outra pessoa, como a generosidade", explica o consultor. Num comportamento proativo, você exercita um olhar para o mercado e para a empresa e se antecipa. "Enxergar uma oportunidade de negócio e desenvolvê-la é uma atitude positiva", diz Cristiano. Deixe claro que sua intenção é contribuir para o negócio, e não se destacar individualmente apenas. Não espere reconhecimento por isso. Se alguma coisa vier, ponto para você.


Luís Pereira (vocesa.com)

segunda-feira, 14 de março de 2011

Como dizer 'não' ao chefe sem queimar seu filme

Aprenda a negociar com o superior para evitar sobrecargas desnecessárias de trabalho e ainda ganhe a confiança dele

O chefe pediu algo cinco minutos antes de terminar o seu expediente. Você sabe que não conseguirá cumprir a tarefa tão rapidamente e perderá um compromisso. Mas como falar 'não'? Ainda que a saia seja justa, há solução - e você nem precisará dar nenhuma negativa. ''Basta negociar, definindo se é algo importante ou urgente'', diz o coach (consultor de carreira) e headhunter Augusto Dias Carneiro.

Como se sair bem em 4 situações difíceis:

1. Ele pede algo no fim do dia e você tem compromisso
Defina com o chefe: a tarefa é urgente ou importante? Se for urgente, conforme-se e faça-a. Se não, diga que tem um compromisso inadiável e proponha realizar o trabalho logo no primeiro horário do dia seguinte - se preciso, chegando mais cedo. E nem pense em não cumprir o combinado!

2. Ele quer algo num prazo humanamente impossível
Argumente com clareza e precisão. ''Explique que precisa de um tempo mais razoável. Caso contrário, o resultado pode ficar abaixo do esperado'', sugere Carneiro. Se o chefe insistir, negocie a ajuda de outro colega para desempenhar a tarefa com qualidade e resultados para a firma.

3. Ele quer que você trabalhe no sábado e domingo
Seu expediente é de 2a a 6a, mas o chefe pediu, em caráter de exceção, para você ir no final de semana. Duas saídas: pergunte quanto tempo levará para desenvolver a atividade e combine um horário mais flexível. Ou trabalhe um pouco mais todos os dias e livre o fim de semana. Só não vale se negar a ir!

4. O que ele solicitou é eticamente incorreto
''O chefe pode não se dar conta da gravidade do que pediu. Para se certificar, pergunte: 'Por que deseja que eu faça isso?'. Aí, ou ele percebe e volta atrás ou você confirma que foi mesmo antiético'', ensina Carneiro. ''Quebrar valores é atentar contra si próprio'', diz o consultor Anderson Cavalcante.
 

O importante é saber negociar

''Hoje, todos valorizam a qualidade de vida. Faz sentido, então, negociar para garanti-la''', salienta Carneiro. Mas atenção: ao argumentar, é fundamental deixar claro que não se trata de ''corpo mole'' da sua parte, mas, sim, impedimentos pessoais ou até mesmo profissionais. E avalie as situações com imparcialidade, pois, às vezes, o mais produtivo será você ceder.
 

Dicas para evitar situações desgastantes com o chefe

''Eduque'' seu chefe
Se ele for desorganizado, do tipo que irrita a equipe por pedir coisas na véspera, não abra mão de combinar prazos reais - sempre! E, ao fazê-lo, deixe claro que, muitas vezes, antecedência é fundamental para trazer bons resultados.

Antecipe-se aos imprevistos
''Jamais ocupe 100% do seu dia. Programe 70% dele. Assim, terá tempo para imprevistos'', orienta Christian Barbosa, especialista em gestão do tempo. Incrível: funciona!

Aproveite o banco de horas
Se a empresa tiver esse sistema, você pode, com delicadeza, justificar as horas trabalhadas e até tirar uma folga quando mentalmente sobrecarregada.

Débora Zanelato (vocesa.com)

sexta-feira, 11 de março de 2011

Para fisgar o e-consumidor

Descubra o perfil do consumidor on-line brasileiro com o auxílio do Ibope Mídia que entrevistou 2.500 internautas em 11 regiões do País

O Ibope Mídia entrevistou 2.500 internautas em 11 regiões do País, incluindo cinco capitais e o Distrito Federal com uma missão: descobrir o perfil do consumidor on-line brasileiro. E a pesquisa apontou como principais resultados que o e-consumidor verde e amarelo tem 33 anos, pertence à classe AB, gasta em média R$ 118 por mês em compras pela internet e está concentrado entre São Paulo e Rio de Janeiro (37% dos entrevistados).

O levantamento foi realizado entre maio e junho de 2010 e se apoiou na base de dados mundial do Target Group Index, com um universo de 61 milhões de pessoas entre 15 e 64 anos. Veja a seguir mais dados da pesquisa.

Faixa etária – De acordo com a pesquisa, a faixa etária que mais consome em lojas virtuais é a que está entre 25 e 44 anos, totalizando 48%, sendo que a idade média do e-consumidor brasileiro é 33 anos. A segunda faixa etária que mais consome na internet brasileira, 17%, é formada por compradores que possuem idade entre 20 e 24 anos.

Gênero e estado civil – Os homens compram mais pela internet do que as mulheres (54% contra 46%). Enquanto isso, há um equilíbrio entre casados e solteiros: 49% e 41%, respectivamente.

Localização – Outra característica do comércio eletrônico brasileiro é a concentração, aponta a pesquisa. As cidades de São Paulo e Rio de Janeiro reúnem 37% dos compradores em lojas virtuais.

Classe socioeconômica – Como destacado, o e-consumidor é, em sua maioria, da classe AB, respondendo por 61% da receita do e-commerce brasileiro. A classe C, que vem ganhando destaque no mercado consumidor, aparece na pesquisa com 35%, enquanto que a classe DE soma 4%.

Produtos preferidos – Os e-consumidores virtuais estão interessados em comprar livros (30%), telefones e acessórios para celulares (20%), eletrodomésticos (18%) e produtos de tecnologia pessoal (17%).

Desejos de compra – Um total de 25% dos entrevistados respondeu querer comprar câmeras digitais. Outros 17%, celulares, sendo que 15% declararam o desejo de comprar um iPhone.

Preferências – Cerca de 80% dos entrevistados navegam pela web para comparar preços. Outros 66% responderam que realizaram de uma a cinco compras pela internet nos últimos seis meses, enquanto que 30% disseram ter gasto pelo menos R$ 224 nas compras on-line no mesmo período.


De olho nos números

Confira o desempenho do comércio eletrônico brasileiro em 2010, com destaque para o período do Natal, de acordo com levantamento da camara-e.net.

- R$ 2,2 bilhões é o valor movimentado em vendas de bens de consumo entre 15 de novembro e 24 de dezembro, representando aumento de 40% em relação ao mesmo período de 2009.
- 6 milhões é o total de pedidos também entre 15 de novembro e 24 de dezembro.
- 224 mil foi o pico de pedidos ocorrido no dia 14 de dezembro. Em 2009, o pico foi de 150 mil pedidos no dia 16 de dezembro.


Como fisgar

O desempenho do mercado on-line no Brasil não poderia ser melhor, como mostram os números publicados nesta edição do TecnoVarejo. E diante de um segmento com bons resultados e perspectivas ainda melhores, que estratégias um lojista deve adotar para fisgar o consumidor on-line?
Quem responde é o consultor Sílvio Tanabe, consultor da Magoweb e autor do blog Clínica Marketing Digital (www.magoweb.com/clinicadigital), que preparou uma lista com cinco aspectos que devem ser considerados por quem deseja investir em marketing digital em 2011.

E-Commerce – As plataformas de e-commerce são cada vez mais acessíveis, seguras e com vários recursos para administração, controle de estoque, vendas e formas de pagamento. O desafio atual para o sucesso no comércio eletrônico está no atendimento, logística e segmentação.

Publicidade on-line – Os investimentos em publicidade on-line também precisam ser aprimorados. Não se trata necessariamente de aumentar a verba, mas atuar de forma diferenciada para destacar a empresa. É preciso buscar formas criativas de utilizar ferramentas tradicionais, como links patrocinados, otimização e e-mail marketing, e avaliar o investimento em sites de compra coletiva e programa de afiliados.

Redes sociais – Torna-se quase obrigatório estar presente nas redes e mídias sociais devido à abrangência entre os internautas e crescimento em importância nas decisões de compra. Mas para se obter resultados efetivos é necessário considerar duas variáveis essenciais: seu público-alvo e a forma como ele interage em cada rede social.

Tendências – Em 2011, a tendência que merece mais atenção é o mobile marketing. Acompanhe a popularização dos smartphones com conexão à internet, do iPad e tablets (computadores sem teclado), que possibilitam novas formas de publicidade, como aplicativos (APPs) e games.

Profissionalização – Seja por meio de profissionais próprios ou de uma agência, é necessário ter a orientação e suporte especializado para planejar, executar e acompanhar as diversas ações, que além de tudo precisam estar alinhadas e integradas a outras atividades comerciais e de marketing da empresa.

Tem que ter conteúdo

Inova Tecnologias, empresa especializada em sistema de e-mails, realizou uma pesquisa on-line sobre e-mail marketing entre os brasileiros e obteve como principal resultado a preferência por mensagens com conteúdo editorial. No total, 76% dos entrevistados preferem receber novidades e ofertas das empresas via e-mail marketing, mas esperam que estas mensagens contenham conteúdo editorial relevante. Veja alguns dos resultados da pesquisa:

 • 78% dos usuários afirmam que costumam ler os boletins que veiculam conteúdo editorial, número que cai para 45% quando o boletim contém apenas anúncios publicitários;
• 76% dos usuários desejam receber ofertas de produtos e serviços por e-mail e 27% dos usuários preferem a mala-direta postal tradicional. Apenas 10% são receptivos a ligações promocionais e 5% a visitas comerciais;
• Os usuários são mais receptivos a receber e-mail marketing de empresas que possuem escritório ou loja em sua cidade do que de empresas que atuam apenas pela internet;
• Os usuários preferem receber e-mails comerciais mensalmente (38%) ou semanalmente (25%);
• Os fatores mais importantes para julgar se uma mensagem é ou não spam são, em lados opostos, a predominância de conteúdo editorial relevante (a maioria diz que não marcaria como spam) e a predominância de anúncios (a maioria marcaria como spam ou apagaria a mensagem sem ler).

Otimismo contido

O cenário promissor para 2011 também é partilhado, com ressalvas, pelo economista Roberto Meurer, da Universidade Federal de Santa Catarina. Segundo ele, como o consumo está ancorado principalmente na evolução da renda das famílias, que determina o limite para os gastos, existe uma boa perspectiva para o crescimento da economia brasileira, com uma expansão em níveis similares ao PIB. ”O fato de estar ocorrendo uma melhora na distribuição da renda e a inclusão de mais famílias acima do nível de pobreza geram um efeito de expansão adicional no consumo, porque o poder de compra dos segmentos de renda mais baixa é cada vez maior, o que gera um efeito imediato”, argumenta Meurer.

O professor da UFSC lembra, no entanto, que o governo não poderá perder o pulso na condução de áreas sensíveis como a busca constante pela redução do gasto público. Um descontrole pode se constituir em uma ameaça para a estabilidade, já que o déficit gerado a partir de condições fiscais avariadas tem o poder de interferir na confiança dos agentes econômicos. ”O problema com os gastos do governo é a dificuldade de revertê-los quando a economia está em crescimento. A preocupação com o gasto público decorre do seu efeito sobre a dívida pública, já que uma dívida muito alta aumenta os riscos e com isso as taxas de juros exigidas pelos compradores dos títulos públicos aumentam. Isto explica a política fiscal de geração de superávits primários adotada pelo governo brasileiro, cujo objetivo é reduzir a dívida em relação ao tamanho da economia”, ensina Meurer.

De acordo com o economista, só com dívida mais baixa é que pode ocorrer uma redução estrutural da taxa de juros, cujos efeitos não se restringem ao custo do endividamento do governo, mas também no custo do financiameno ao setor privado, fazendo com que os compradores de títulos tenham de encontrar alternativas para a aplicação de seus recursos. ”Por isso, a bandeira de austeridade fiscal do novo governo busca exatamente evitar a geração de expectativas de descontrole da dívida”, lembra.


Alexandre Gonçalves (http://www.empreendedor.com.br)

quinta-feira, 10 de março de 2011

Use o erro a seu favor

Como administrar suas falhas e tirar proveito delas para manter a produtividade em alta e a confiança do chefe.

Cometer erros no trabalho é um pesadelo para muita gente. Mas, se o estrago já está feito, de que adianta se desesperar? Como todos nós falhamos, o que pesa mais na avaliação de um profissional é como ele lida com a situação. Saber errar significa, por um lado, antecipar riscos para não ser completamente surpreendido. E, por outro, corrigir as falhas o mais rápido possível e aprender com elas. Companhias como 3M, Natura e Serasa estimulam seus funcionários a assumir riscos controlados e toleram erros para estimular a iniciativa das equipes.

Quer saber se sua empresa lida bem com os erros? 

Um estudo publicado em novembro do ano passado pela escola de negócios IMD, da Suíça, mostra que a tolerância ao erro é o principal motivador de inovações nas empresas, pesando duas vezes mais do que itens como autonomia e premiações. "As pessoas arriscam mais quando têm segurança e apoio para lidar com as consequências de uma falha", diz o professor Stuart Read, reitor de pesquisa e desenvolvimento do IMD e autor do estudo. Com o tempo e a experiência, a tendência é que o número de acertos supere o de enganos e o seu prestígio com o chefe cresça. “Quem erra menos ganha crédito e pode se arriscar mais”, diz o consultor Pedro Mandelli. A seguir, veja como usar os erros a seu favor.

Entenda como sua empresa lida com os erros
Companhias que investem em pesquisa e inovação, como as de tecnologia e de consumo, são mais abertas ao risco e, portanto, aos erros. “Em empresas de processos padronizados, a tolerância à falha é próxima de zero”, diz Ruy Quadros, professor da Universidade Estadual de Campinas. 

Para saber como a sua empresa lida com os erros, verifique se há produtos ou processos criados a partir de um fracasso. E se os executivos da companhia são promovidos apesar de falharem. “A empresa que reconhece o erro como parte da aprendizagem orienta em vez de punir”, diz Maria Tereza Fleury, diretora da Escola de Administração de Empresas da FGV-SP.

Planeje e compartilhe
Se você tem uma tarefa complicada ou vai propor um projeto, faça uma lista prevendo possíveis erros. Pense em medidas para evitar, reverter e compensar cada um desses problemas. E não deixe de levantar os custos envolvidos no processo. ”Antes de falar com o chefe, avalie se os benefícios do projeto fazem valer os riscos”, diz Gisela Kassoy, consultora de inovação e criatividade. Por fim, compartilhe suas ideias com as pessoas de confiança. “Busque apoios para não errar sozinho”, diz Pedro Mandelli, consultor de gestão de pessoas.

Solução, sim. Negligência, não
Não espere que a empresa tolere falhas por desleixo, negligência ou resistência a mudar de atitude. O erro por omissão ou falta de esforço é grave e pode manchar sua reputação. Por outro lado, quem comete equívocos buscando soluções para um problema ou enfrentando situações novas, e procura corrigi-los, ganha créditos. “É melhor errar fazendo do que nem tentar”, diz Denise Manfredi, consultora da BSP Career, de São Paulo.

Negocie com o chefe
Alinhar as ações com seu superior é fundamental para compartilhar responsabilidades e evitar represálias em caso de erro. Avalie a disposição do seu chefe para dialogar e discuta temas concretos, como projetos e tarefas. Seja realista e não combine metas exorbitantes: elas ajudam a conseguir recursos, mas se tornam um fardo caso o resultado não seja o esperado. “Pergunte o que a empresa está disposta a arriscar e a perder. Isso ajuda a saber até onde podemos ir”, diz Stuart Read, do IMD.

Corrija rapidamente
Esconder ou adiar a comunicação de uma falha só agrava a situação. Assuma a responsabilidade, explique o problema, mas não use frases como “estraguei tudo” ou “a culpa é toda minha”. E tome rapidamente medidas para reduzir danos. 

Na Serasa, empresa de análise de crédito, em São Paulo, os funcionários têm respaldo para inovar, mas precisam ser rápidos se algo sair errado. “Acompanho de perto a execução de tarefas para identificar e corrigir imprevistos assim que eles ocorrem”, diz a carioca Maria Sol Marques, de 38 anos, gerente corporativa de projetos.

Aprenda com as falhas, mas não as repita
Na subsidiária da americana 3M, em Sumaré, interior de São Paulo, isso é o que se espera dos funcionários. O químico paulista João Roberto Talamone, de 49 anos, sabe disso. Em 2006, ele passou seis meses testando uma película para proteger a pintura de veículos, mas o projeto foi suspenso por falta de prazo para mais testes. Meses depois, João descobriu que o material poderia servir a outro cliente. Hoje, é usado por mineradoras para revestir a carga de caminhões e impedir a dispersão de poeira. A venda anual já é de 2 milhões de dólares. “É uma de nossas patentes de maior sucesso nos últimos anos”, diz João.

Gabriel Penna (vocesa.com)

sexta-feira, 4 de março de 2011

Como estruturar um planejamento e gestão eficaz em uma PME

O início de um planejamento deve ser estabelecido a partir de uma análise do cenário atual da empresa e de onde ela quer chegar. Leia mais!

Para organizar melhor nossa própria vida, nos acostumamos a separar e priorizar atividades e ações realizadas em um dia, mês, ano ou de acordo com a necessidade estipulada. Se essas tarefas forem coordenadas a partir de um planejamento prévio, sem dúvida, serão realizadas de forma mais prática e com resultados.

Realizamos estas ações automaticamente na vida pessoal, como planejar os gastos no supermercado e em viagens, por exemplo. Nas empresas, a lógica é, e precisa ser, a mesma.

No Brasil, os planejamentos corporativos de longo prazo passaram a receber maior atenção após o período de estabilidade econômica do País. Considerado o “ponta pé inicial” de uma empresa, o planejamento tem o objetivo de definir metas, tarefas, atribuir funções e apontar, claramente, onde a empresa e, consequentemente, o funcionário querem chegar.

A empresa consegue determinar também os pontos de controle para a execução. O importante é que o executivo saiba que não, basta apenas planejar, mas sim que há a necessidade de acompanhar o desenvolvimento do trabalho. Desta maneira, saberemos se a empresa está na direção correta e se obterá os resultados projetados.

O início de um planejamento deve ser estabelecido a partir de uma análise do cenário atual da empresa e de onde ela quer chegar. Esta análise possui a finalidade de apontar e reparar pequenos detalhes que fazem a diferença. Os objetivos da empresa precisam estar bem definidos para que o planejamento seja elaborado e executado com precisão.

Para que isso seja feito, os líderes devem estar envolvidos e presentes em cada etapa do processo. A partir das ações definidas e do orçamento estabelecido, tudo é conectado chegando ao planejamento final, que será aprovado em reunião entre os demais membros da companhia.

O modelo de gestão deve estar alinhado para atender todas as demandas do planejamento. Não adianta um planejamento agressivo se a gestão, e os executivos que comandam a empresa, mantiverem um modelo conservador.

Para a execução de qualquer planejamento, dois pontos merecem destaque: a administração e a motivação dos colaboradores. Assim, para que uma gestão seja bem sucedida, deve-se priorizar o bem-estar e a satisfação dos colaboradores. Eles são peças-chave para atingir as metas traçadas.

Obviamente que, sem trabalho, não chegamos a lugar nenhum. No entanto, o sucesso está na convergência do modelo de negócio x pessoas x modelo de gestão. A busca do alinhamento e da identidade da organização com base nestes itens faz com que a empresa amadureça e cresça de forma sustentável.

Nestas circunstâncias, a companhia poderá obter um crescimento acima da média de empresas convencionais que, muitas vezes, não dão a devida importância para estes aspectos. 

Seguindo o planejamento e adaptando uma gestão moderna adequada ao perfil do negócio, qualquer empresa, sem dúvida, se destacará frente à concorrência. E o sucesso poderá ser medido por meio de pesquisas referente ao índice de satisfação de clientes e colaboradores e os próprios resultados oficiais de balanço da companhia.

Paulo Roberto de Alencastro Jr. (Diretor de planejamento e gestão da Acesso Digital)
Portal HSM

quinta-feira, 3 de março de 2011

Aprenda a ser criativo com Ken Robinson

Para o especialista em criatividade, inovação e pessoas, o pensamento criativo não vem do esforço individual, mas do trabalho em equipe.
  
Nomeado cavaleiro do reino pela rainha Elizabeth II em 2003, Sir Ken Robinson é especialista em criatividade, inovação e pessoas. Assessor de empresas e governos sobre estratégias para desenvolver a criatividade e autor de Out of our minds (ed. Capstone ) e The element (ed. Vikin g), ele diz que o pensamento criativo não vem do esforço individual, mas do trabalho em equipe.

Como o sr. define o conceito “criatividade”?
Há três palavras-chave nesse assunto. A primeira é “imaginação”, a fonte de criatividade. A imaginação é nossa capacidade mais extraordinária, que nos permite trazer à mente algo que não está disponível para ser captado por nossos sentidos. Com imaginação podemos reviver o passado, assumir o lugar de outra pessoa e ter empatia com ela, ou antecipar o futuro –não prever, mas antecipar diferentes possibilidades.
Tudo o que é distintivamente humano provém do poder da imaginação. A segunda palavra é “criatividade”, que consiste em colocar a imaginação para trabalhar. Outra maneira mais formal de definir a criatividade: o processo de geração de ideias originais que tenham valor. Você pode ser criativo em matemática, música, artes, na gestão de uma empresa, na condução de uma família. Tudo é fonte potencial de pensamento criativo.

“Inovação” é a terceira palavra-chave. Significa colocar as boas ideias em prática. Muitas empresas estão interessadas em inovação, mas elas não podem inovar da noite para o dia. Antes precisam ter um processo de criatividade e, para isso, devem incentivar e promover a imaginação. Nesse ponto várias organizações e indivíduos falham: deixam de alimentar a imaginação.

Muitas vezes me pergunto como é possível incentivar a imaginação, e respondo que uma forma é com novas experiências. Se você nunca foi a uma galeria de arte, visite alguma; se nunca viu balé, assista a um espetáculo; se não costuma ir a eventos esportivos, vá a um; se sempre segue o mesmo caminho de casa para o trabalho, tente um diferente. Estimule sua imaginação com um novo fluxo de ideias.

Algumas empresas têm políticas específicas para estimular a imaginação dos funcionários, como o estúdio de animação Pixar, que criou um programa de treinamento chamado Pixar University, com palestras sobre diversas matérias realizadas nos escritórios da empresa.

Os funcionários podem passar até quatro horas por semana em qualquer curso, como os de antropologia ou egiptologia; não é necessário que o assunto esteja diretamente relacionado com seu trabalho cotidiano.

Um efeito dessa política é que ela gera um fluxo constante de novas ideias. Como é permitido freqüentar qualquer curso, funcionários de diferentes setores costumam se encontrar em seminários e conferências, o que ajuda a criar uma cultura coesa, um sentimento comum a todos.

Mas como passar da imaginação para a criatividade e inovação?
A criatividade é um processo diligente. Você pode ser criativo em qualquer área. A Pixar é criativa no negócio do entretenimento; a Procter & Gamble, no de produtos de consumo. Sua estratégia de inovação é muito diferente da Pixar. Incentiva a colaboração entre funcionários de diferentes áreas, com a contribuição de pessoas e pesquisadores externos. A Cisco Systems, por sua vez, forma equipes interdisciplinares, com forte ênfase na colaboração.

As empresas cujos departamentos operam de maneira isolada e onde as pessoas só falam de sua especialidade estão menos propensas a acender a centelha da criatividade do que as que incentivam o intercâmbio de ideias entre funcionários de diferentes setores e de distintas especialidades.

Em suma, para incentivar uma cultura de inovação, deve-se reconhecer que o pensamento criativo não vem do esforço individual, e sim da colaboração,
do trabalho em equipe, de combinar as ideias das pessoas.

Além das equipes interdisciplinares, algumas empresas estimulam a criatividade dando um tempo livre para que os funcionários pesquisem o que quiserem. Isso funciona?
É uma política inteligente, que dá bons resultados. A disciplina é necessária, mas são fundamentais também o descanso e as etapas de maturação, para que as ideias se desenvolvam.

Um exemplo simples: quando não conseguimos nos lembrar de um nome por mais que nos esforcemos, o melhor que podemos fazer é não pensar nisso e, meia hora mais tarde, acabamos nos lembrando espontaneamente. O pensamento intencional ocorre na parte frontal do cérebro; no entanto, ali também se formam conexões inconscientes e boa parte das ideias criativas.

Qual é o papel da emoção no desenvolvimento da imaginação?
A emoção ganhou má fama no século 18, durante o Iluminismo, quando os filósofos deliberadamente tentaram minimizar seu impacto. Com Descartes, os grandes escritores da época argumentaram que, para a aquisição de conhecimentos, temos de aplicar um rigoroso processo de raciocínio lógico respaldado por evidências empíricas.

O filósofo Hume dizia até que era preciso erradicar os sentimentos do processo lógico, porque eles distorciam a verdade. Temos vivido com essa ideia desde então. Crescemos pensando que há sentimentos de um lado e racionalidade de outro e que podemos confiar no intelecto, mas não nos sentimentos. Assim, a psiquiatria tem se dedicado a corrigir os efeitos negativos das emoções. Entretanto, as emoções também têm efeitos positivos, e cada vez mais se fala dos benefícios da felicidade.

O sr. afirma que a maioria das pessoas acha que não é criativa ou inteligente. A que atribui isso?
As pessoas têm uma visão muito limitada da inteligência, acreditando que é uma espécie de pensamento racional medido por testes de QI. Eu, ao contrário, defendo que a inteligência é muito diversificada e que existem maneiras de pensar diferentes. Algumas pessoas pensam visualmente; outras, por meio do som ou do movimento; e outras, ainda, de forma matemática.

Os pintores têm ideias visuais; não se trata de tentar compensar a falta de habilidade verbal, nem de converter as sentenças em imagens. Os músicos escrevem textos e, em seguida, os transformam em notas musicais; eles pensam musicalmente. O cérebro humano é interativo. Fala-se muito dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro, porém a ação real acontece nas conexões entre ambos. O cérebro não é um sistema mecânico, mas orgânico. Cada pessoa tem uma forma de pensar única. As grandes equipes criativas são as que reúnem indivíduos com diferentes experiências e habilidades, e convertem essas diferenças em ponto forte. De novo, a Pixar é um bom exemplo. Organiza equipes específicas para cada projeto e as dissolve quando o projeto termina, reorganizando novos grupos para as obras seguintes. Não é por ser do cinema que ela é criativa; é por fazer isso.

Fonte: HSM Management -  Entrevista de Eduardo.