sexta-feira, 29 de abril de 2011

Mais do que um plano de comunicação: uma proposta de valor

Miguel Noronha Feyo, fala sobre os benefícios oferecidos aos clientes, além do produto. Ele afirma que é fundamental agregar serviços diferenciados e não obstáculos aos consumidores.

A maioria das pessoas relaciona a palavra marketing com propaganda, publicidade, comunicação. Nada mais errado e incompleto. Milhares de reais são desperdiçados em campanhas de divulgação sem nenhum retorno efetivo, sem resultados.

É importante compreender que a única entidade que traz receita para a empresa é o cliente. É o cliente que permite à empresa sobreviver, crescer, prosperar. Assim todo plano empresarial, seja financeiro, operacional ou de marketing, passa pelo cliente.

Entender as necessidades dos clientes é o início de qualquer plano. Por que o cliente compra do meu concorrente e não da minha empresa? Qual a nossa proposta de valor? Quais os benefícios que oferecemos? Quais são os custos que o cliente terá em fazer negócios com a nossa empresa?

Responda a essas questões e construa a sua proposta de valor. Crie uma solução, não um produto. Agregue serviços diferenciados e não obstáculos. Não ofereça preço, mas sim valor. Não informe apenas, crie mecanismos de diálogo. Entenda quem é o seu cliente. Conheça o seu concorrente e diferencie-se.

O que realmente a sua empresa vende? Remédio ou a cura; um quarto em um hotel ou uma experiência única; uma televisão ou entretenimento; um seguro de carro ou tranquilidade e serviços; um computador ou uma solução de trabalho; cosméticos ou esperança?

Entenda o que o seu cliente precisa, o que ele quer. Não venda produto, não venda preço. Ofereça algo inesperado, amplie a sua oferta. Adicione valor. Ofereça mais por menos. Seja mais rápido. Acrescente mais conveniência em fazer negócios com a sua empresa. Ofereça e construa uma plataforma de diálogo.

Faça da sua carteira de clientes o seu departamento de pesquisa e desenvolvimento. Torne o seu cliente um coprodutor de serviços e produtos customizados, personalizados. Não abandone seu cliente depois da venda. Desenvolva mecanismos de relacionamento.

Estruture uma base de dados que permita obter o histórico do relacionamento do cliente com a empresa, pergunte pelas suas preferências, crie uma espécie de árvore genealógica adicionando os familiares, os amigos. Desenvolva ações de comunicação com os clientes atuais. Só depois disso pense em obter novos clientes.

O plano de marketing deverá posicionar a diferenciação da sua empresa face aos concorrentes na mente e nos corações dos seus clientes. Os atuais clientes são os melhores vendedores da empresa. Inove sempre. Escute os clientes, os fornecedores, os colaboradores. Misture tudo isso com criatividade e exclusividade. Faça diferente.

Esse é o seu plano de marketing. Essa é a sua proposta de valor. Os clientes leais são os advogados da marca e divulgam a empresa porque gostam dela. Não é preciso gastar milhares de reais para construção de uma marca forte.

Imaginação, inovação e criatividade estão dentro da esfera de atuação da empresa. Use e abuse. Só depois disso pense em como promover e divulgar a sua empresa!

Miguel Noronha Feyo é professor do MBA e Pós-Graduação da ESPM.

quinta-feira, 28 de abril de 2011

Vantagens de uma empresa 2.0

Independentemente do setor de atuação, existe um perfil de empresa que vem se destacando cada vez mais no meio da concorrência: a empresa 2.0. Para absorver melhor essa característica é preciso entender o que as tecnologias da web 2.0 têm proporcionado em termos de comunicação interna e com o mercado.

Seja o que for, os resultados são bons. Pesquisa empreendida no ano passado pela consultoria norte-americana McKinsey revelou que as empresas estão mais conectadas do que se imaginava e que, com o uso mais ordenado das tecnologias colaborativas, têm aumentado suas margens de lucro e suas fatias de mercado (market share).

À parte organizações que simplesmente não se sentem totalmente confortáveis com as novas formas tecnológicas de comunicação e preferem manter uma gestão tradicional, a maioria das empresas que investe na web 2.0 o faz por dois motivos: o primeiro é estimular maior participação dos colaboradores, capacitá-los a tomar decisões e resolver problemas mais rapidamente; o segundo é criar um canal de comunicação mais eficaz com os clientes, promovendo maior interação em todas as etapas do negócio e realizando uma ação intensa de marketing.

Quando se observa mais atentamente as ações de uma empresa é possível notar que a aquela que investe nas tecnologias colaborativas com o firme propósito de conquistar seu público interno e externo está bastante à frente da concorrência. Trata-se de investir numa abordagem mais sofisticada, buscando envolver funcionários, clientes, parceiros de negócio, fornecedores e até mesmo a população do entorno num projeto mais ousado.

Para tanto, conhecer e lançar mão das novas tecnologias de uma forma ordenada é o primeiro passo. O uso da web 2.0 começa no básico: site com excelente nível de navegabilidade, ferramentas de busca, intranet e canal eficiente de comunicação com o cliente.

Mas é possível investir numa dúzia de recursos que fazem diferença na qualidade do relacionamento interpessoal. É o caso dos blogs – que têm a virtude de desierarquizar a informação dentro do ambiente corporativo, cativando também o meio externo –, da presença nas mídias sociais (Orkut, Facebook, YouTube, Twitter, LinkedIn, Plaxo etc.), dos grupos de discussão, das mensagens instantâneas, do treinamento online, dos chats, VoIP (voz sobre IP), feed RSS, Wikis e mais.

Se estar mais visível e disponível, ao menos virtualmente, nos remete a claros ganhos em termos de imagem e marketing, há quem ainda não compreenda o alcance das tecnologias colaborativas quando usadas no ambiente interno. Imagine só: alguém pode postar no blog corporativo o anúncio de um evento. Por exemplo, uma palestra sobre qualidade de atendimento ao cliente de determinado segmento. O anúncio ainda diz que ela será proferida por um especialista no assunto. Pois bem. No mesmo ambiente (blog), é possível incluir um vídeo de treinamento sobre os serviços prestados a esse tipo de cliente. Também pode haver um material que fale mais sobre os clientes desse setor, com missão e objetivo. Dado que os colaboradores podem se inteirar sobre o tema e as empresas envolvidas, é interessante incluir um feed RSS que remeta a links e conteúdos do palestrante.

Nesse cenário, quem comparecer ao evento já estará bem informado e preparado para tirar o máximo proveito do assunto, solucionando suas principais dúvidas sobre o tema. Durante a palestra, poderá se valer de mensagens instantâneas ou twitter – por exemplo – para repassar informações preciosas para os colegas que por algum motivo não puderam comparecer. Até mesmo seus amigos – e seguidores de todos os tipos – poderão aproveitar o conteúdo. A propósito, quando sentir que está dominando o assunto, o mesmo colaborador poderá lançar mão do wiki (interno ou universal) para acrescentar todo o tema apreendido, favorecendo assim a multiplicação da informação.

Dois terços dos mais de três mil altos executivos norte-americanos ouvidos pela McKinsey em 2010 responderam já se consideram empresas 2.0 e que pretendem investir ainda mais em tecnologias colaborativas – o que prova os ganhos percebidos e efetivos. No Brasil, começa a crescer o número de empresas que estão investindo nesses recursos de comunicação e marketing. A perspectiva é promissora.

Fabio Dal Colletto é engenheiro elétrico pela Escola Politécnica (USP) e gerente da Unione Outsourcing, braço da empresa Unione que concentra serviços de alocação de mão de obra especializada, desenvolvimento de sistemas, suporte a aplicativos e infraestrutura.

quarta-feira, 27 de abril de 2011

Desafios do negociador

Em entrevista, o especialista de Harvard, William Ury explica algumas características da negociação na era da Informação, como o longo período de construção de um relacionamento entre as partes.

A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução da Negociação, na opinião de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação da atualidade. Segundo ele, o fato de a maioria das tomadas de decisão ser agora horizontal -em equipes de trabalho, forças-tarefas, joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas- faz com que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação e renegociação.

E com um desafio extra: as várias culturas envolvidas trazidas à mesa pela globalização econômica. Ury afirma que a forma predominante de negociação da Era da Informação deve ser a negociação cooperativa, de benefício mútuo.

E, reconhecendo que a negociação veloz também predominará, ele projeta a "negociação 80% aprendizado", que pressupõe a construção -lenta- de um relacionamento de confiança entre as partes. "Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociação simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o outro, em vez de começar com um preço ou uma posição", comenta.

Segundo Ury, o lema do negociador bem-sucedido é simples: "Vá devagar para conseguir andar rápido". Entre outras questões discutidas, o especialista de Harvard lembra algo muito importante a empresas e governos. A maior interdependência trazida pela globalização significa mais conflito.

O processo de negociação está sendo transformado pela Era da Informação?
Sim, eu diria que há uma revolução silenciosa acontecendo no mundo, tanto nos negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se achatam em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens para as de baixo- para a horizontal.

O que é a tomada de decisões horizontal senão negociação?
Na verdade, estamos vivendo na Era da Revolução da Negociação.

Isso explica por que a negociação está provocando interesse tão generalizado?
Claro. A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de indivíduos e organizações sobre os quais não possuem nenhum controle direto. Não podemos impor uma decisão; somos forçados a negociar. 

A nova realidade também se aplica até no meio militar, uma organização piramidal por excelência, em que as pessoas estão acostumadas a dar ordens e receber obediência imediata.

Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitação do general Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociação, explicou o general, para obter dos políticos o orçamento que buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas de farda a cooperação de que precisavam. Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam obter o desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as coisas.

Quais são os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanhã?
Estão relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com forças-tarefas, empreendem-se negócios por meio de joint ventures e alianças estratégicas e faz-se empresas crescer com fusões e aquisições.Cada uma dessas formas organizacionais exige negociação contínua e renegociação, à medida que o ambiente dos negócios muda. Temos pouca escolha senão aprender a tomar nossas decisões em conjunto. Não é uma tarefa fácil; trata-se de um grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou 6 milhões. Além disso, com o fenômeno da globalização, os negociadores das empresas enfrentam o desafio de fazer com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um mesmo "sim". Os antropólogos nos dizem que há mais de 6 mil culturas na face da Terra atualmente.Em resumo, talvez o desafio central dos negociadores do século XXI se traduza na seguinte questão: como nos comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos.

Qual é o efeito da globalização nas negociações políticas e econômicas?
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que maior interdependência significa mais conflito, e não menos. Qualquer pessoa que faz parte de uma família, as brigas entre os que têm dependência mútua são as mais problemáticas. Quanto mais interligadas se tornam as tribos do planeta, mais elas insistem na autodeterminação. Um exemplo claro é a integração européia, que apenas intensificou a atividade dos movimentos separatistas -os bascos e os catalães na Espanha, os escoceses e os galeses na Grã-Bretanha, os bretões e os corsos na França e os lombardos na Itália.


Já que podem compartilhar a prosperidade e a segurança da Grande Europa, pensam eles, por que precisam obedecer às ordens de Madri, Londres, Paris ou Roma?
À medida que a teia cresce, torna-se mais vulnerável ao conflito destrutivo. As brigas começam a afetar não só as partes imediatamente envolvidas, mas também pessoas muito distantes. A guerra do Oriente Médio de outubro de 1973 desencadeou uma crise mundial de petróleo. Em 1998, uma greve dos trabalhadores de uma única unidade da General Motors, em Flint, Michigan, forçou as fábricas de todos os Estados Unidos a demitir aproximadamente 146 mil funcionários e fez com que o crescimento econômico de todo o país caísse quase 1% em um período de seis meses.

Tudo isso significa que nosso futuro político e econômico depende, mais do que nunca, de nossa capacidade de negociar. Diante disso, muda a técnica de negociar?
Estão ocorrendo mudanças não só no que eu chamo de "quantidade de negociação", mas também no estilo de negociar. Por tradição, a negociação tinha uma característica intrínseca de "ganha-perde": era considerada como apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas estão cada vez mais buscando métodos para chegar a soluções de benefício mútuo, o "ganha-ganha".

Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindo que precisam negociar de modo cooperativo. A General Motors formou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os funcionários e a alta gerência estão aprendendo que, se não trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje, você precisa cooperar, ou melhor, negociar de maneira cooperativa.

A revolução digital está despersonalizando o processo de negociação?
É uma faca de dois gumes. Com os processos eletrônicos de comunicação, talvez haja menos contato cara a cara. Porém, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas se comuniquem em profundidade vencendo barreiras hierárquicas -na verdade através de todos os tipos de fronteiras. Nesse sentido, a comunicação eletrônica nos possibilita personalizar novamente os relacionamentos que antes eram efetuados somente por intermediários.

Aqui existe um paradoxo, perceptível na frase de John Naisbitt (autor dos livros Megatendências e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto contato). Quanto mais usamos meios eletrônicos de comunicação, mais precisamos investir em relacionamentos pessoais e prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando. Afinal, não estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que possuem emoções, percepções diferentes de uma mesma situação, crenças e atitudes distintas, estilos de comunicação diferentes.

Fonte: Revista HSM Management

terça-feira, 26 de abril de 2011

Como administrar para o lucro

Veja sete lições de Hermann Simon, professor da London Business School e consultor de estratégia e marketing para administrar o lucro e não somente o mercado.

1ª lição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado). Para que isso ocorra, contudo, é necessário que seja, de fato, introduzida a cultura do lucro na organização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro e diagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial na empresa em questão.

Para ilustrar a força da cultura do market share , com a qual se deve romper definitivamente, Simon recorre às palavras de um vice-presidente executivo de uma indústria automobilística, que teria declarado: "Vamos falar honestamente. Nós todos pretendemos buscar o lucro, mas cabeças começam a rolar tão logo o market share cai 0,1%. Se o lucro despenca 20%, nada acontece".

Simon lembra que uma organização não vive de market share e sim de lucro . Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamento compre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço da sobrevivência . "Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele", aconselha. Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom market share.

Para saber se é bom, a pergunta que faz é: "Como se chega a tal participação?" Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado.

2ª lição: agressão e consentimento destroem lucros – a questão diz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, há guerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesma fatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade na estratégia competitiva.

A concorrência deve ser vista, segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentes de sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, na maioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando a colisão, ou evitando ter que matá-los, pois isso pode sair caro.

3ª lição: o preço é o direcionador mais eficaz de lucro – o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar a lucratividade. Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomenda que se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share . Nesse sentido, Simon postula que a finalidade do marketing não é satisfazer os desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. E pergunta: "Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preços menores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?"

Para o palestrante, o medo é o assassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perder o cliente, de perder a comissão, de perder status . Simon considera normal que se percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: "Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoas de acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema".

4ª lição: entenda o valor – A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhor maneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são os fatores essenciais que determinam os lucros e os preços. Simon denomina "campeãs ocultas" as empresas líderes em seus mercados que equilibram corretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15% acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileiras campeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.

5ª lição: preços baixos + custos baixos – Para Simon, é possível ter lucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmente menores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresas podem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendo produção, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo do futuro: eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é o carro indiano Tata, o nanocarro.

6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deve entrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmente mais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Os dois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso de capacidade e a ‘comoditização’ de produtos. Para ele, uma boa maneira de prevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Por exemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto e que, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente não entenderá isso como uma agressão.

7ª lição: examine processos de valor e pre cificação – Simon alerta para o fato de a implementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devem estar afinados e as equipes devem
estar alinhadas. Cuidado especial deve ser tomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistadas ou perdas de grandes margens. Segundo o palestrante, aperfeiçoar processos de valor e de precificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%. Simon finaliza sua apresentação recomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, "Se os vendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podem acabar com suas idéias e minar os seus esforços". Palavra de especialista.

segunda-feira, 25 de abril de 2011

Rebecca Black e o marketing de resultado nas Redes Sociais

Antes de pensar em uma ação viral nas redes sociais, defina o seu planejamento e tenha claro o que você exatamente quer e quem deseja atingir. A comunicação muitas vezes é um estímulo e é o receptor da mensagem que vai definir se o produto é bom ou não, revela o professor de Marketing Almir Neves.

Quem já teve a oportunidade de ir a uma de suas palestras, se diz um fã de carteirinha de Stefhany Absoluta, aquela do Cross Fox, uma das primeiras web celebridades da cena musical brasileira.

Hoje, seu canal no Youtube conta com mais de 13 milhões de acessos e, de certa forma, coroa nossa cultura popular e demonstra na prática um pouco do padrão de consumo web de nosso país.

Somente para comparação, o astro Luan Santana, que no ano passado foi quem mais vendeu música no Brasil, segundo a Associação Brasileira de Produtores de Disco, com 232 mil CDs, têm mais de 60 milhões de acessos a seus vídeos.

Nas últimas semanas, um novo fenômeno tomou conta do universo digital. É a simpática e irritante garotinha de 13 anos, Rebecca Black, dona do hit Friday, que em pouco mais de um mês superou os 60 milhões de views.

O que chama atenção no caso de Rebecca foi a rejeição em massa (89%) a sua música, que é considerada pelos internautas a pior música de todos os tempos. Esta rejeição e exposição gerou comoção na web.

Celebridades como Lady Gaga saíram em defesa da jovem aspirante à estrela. O principal ponto aqui, para nós envolvidos com comunicação, é a comprovação de que nem sempre volume de views e alcance é igual a resultado de vendas.

Na semana passada, o mercado global da comunicação recebeu com surpresa a notícia de que a empresa Burger King estava deixando de trabalhar com a premiada e badalada agência Crispin Porter & Bogusky, uma das pioneiras em ações virais.

Outra informação que causou espanto para os profissionais de Marketing Digital foi o fato de que a Pepsi perdeu a segunda posição em vendas no competitivo mercado de refrigerantes americano.

E, finalmente, outra ação viral muito questionada foi o comercial ‘The Force”, da VW, em que diversas pesquisas demonstraram que, apesar de um sucesso viral, se falou muito pouco do produto, que era o Passat.

Em contrapartida, outras empresas conseguiram catapultar suas vendas, como a Old Spice e sua épica campanha “The Man Your Man Could Smell Like”, os bebês da Evian e o lançamento do novo Focus pela Ford americana.

O que muitas vezes esquecemos é que uma ação nas redes sociais, que acabam se tornando uma forma de mídia, requer planejamento e principalmente um objetivo claro de comunicação. Precisamos definir se queremos aumentar a presença da marca, criar um canal de atendimento, uma forma de promover ou de aumentar as vendas.

Assim como no universo offline, o início de tudo deve ser o planejamento de comunicação e as redes sociais são apenas um dos caminhos para se alcançar um resultado integrado.
Lembro que a comunicação muitas vezes é um estímulo e é o receptor da mensagem que vai definir se o produto é bom ou não. Aí, Rebecca, sou obrigado a concordar com a maioria!

Almir Neves (Diretor Executivo da empresa de educação Click Conhecimento e professor de Marketing)

quarta-feira, 20 de abril de 2011

Tempo e satisfação do cliente é relativo

Cuidado com as pesquisas de satisfação. Saiba diferenciar entre críticas pontuais e insatisfações momentâneas da confiança.

Um dos dados de pesquisa aos quais os gestores estão mais atentos é o da satisfação do cliente – seja quando se considera como ‘cliente’ a família ou o aluno. Parece uma preocupação natural: uma comunidade satisfeita tende a ser fiel e provavelmente terá um efeito viral, gerando o sonhado boca a boca positivo. Mas é preciso cuidado, e por diversas razões.

Em primeiro lugar, porque a ideia da satisfação é genérica. Uma comunidade pode estar satisfeita temporariamente com a escola simplesmente porque a instituição não lhe impõe desconfortos, não exige muito dos alunos e dá a impressão de que tudo é permitido. Mas ela não pensará duas vezes em trocar por outra que ofereça o mesmo laissez-faire e alguma vantagem a mais.

No sentido inverso, muitas das escolas mais concorridas, dessas que têm fila de espera, pouco se preocupam em satisfazer pais e alunos. Estabelecem condições rígidas, negociam pouco, reduzem os momentos de contatos e explicações para os pais, que se queixam, mas não arredam o pé.

Esses dois exemplos, com sinais contrários, apenas ilustram uma recomendação para os gestores: qualquer pesquisa precisa ter o cuidado de permitir análise sobre cada um dos fatores envolvidos, para que se possa diferenciar entre críticas pontuais e insatisfações momentâneas da confiança no trabalho pedagógico realizado.

As pesquisas que analisam a qualidade percebida pelos clientes de instituições educacionais vêm evoluindo. Há especialistas que alertam, inclusive, para o efeito do tempo na percepção da qualidade.

Isso significa que a percepção de qualidade das famílias que estão iniciando seu relacionamento com a escola é diferente daquele das famílias que já estão há anos. Porém, os levantamentos costumeiramente realizados não permitem avaliar isso.
Essa ponderação é importante, pois questões que aparentemente impactam de modo semelhante à primeira vista (como no caso do antigo e muitas vezes falso dualismo entre infraestrutura x qualidade de ensino), ao longo do tempo se diferenciam. Para famílias com mais tempo na instituição, parecem prevalecer os critérios ligados à qualidade de ensino.

Essas são informações que podem definir ou redefinir as estratégias da ação da escola e, portanto, devem estar no briefing de qualquer pesquisa que a escola pretenda fazer em 2011. Fique de olho!

Cristiana Prado Gomes (Gerente de Marketing do Ético Sistema de Ensino (www.sejaetico.com.br), da Editora Saraiva)

terça-feira, 19 de abril de 2011

Sonho do fundador: a continuidade da Empresa Familiar

Entender a cultura existente na empresa familiar auxilia o processo sucessório e facilita a gestão do herdeiro

As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que se quer nos damos conta. Além disso, esses empreendimentos são de extrema importância para o país, já que representam 20% do PIB (Produto Interno Bruto) nacional.

No entanto, estudos mostram que de cada 100 empresas brasileiras, 30 chegam à segunda geração, e apenas cinco chegam à terceira. Na maior parte das vezes, o fracasso dessas companhias é devido à sucessão mal planejada. Para muitos, falar sobre sucessão significa afastar uma pessoa da empresa para colocar outra em seu cargo. No entanto, esse processo é bem mais elaborado.

Um planejamento sucessório, em primeiro lugar, consiste em entender e analisar a empresa tal como ela é, a fim de fazer com que os valores e objetivos do empreendedor se perpetuem.

Geralmente, o fundador não tem consciência de que um projeto sucessório auxiliará no aumento da longevidade da empresa e que, quando feito na sua presença, mais fácil será para seus herdeiros adotarem sua postura empresarial, já consolidada no mercado.

Cada geração tem seus diferentes modos de pensar e agir. Ambos envolvidos, fundador e herdeiros, devem ter em mente que será necessário abrir mãos de algumas práticas para otimizar o desenvolvimento e produção da empresa.

A geração que irá assumir o empreendimento familiar tem muito que aprender, pois apenas entendendo a personalidade do fundador – como sua perseverança, honestidade e seu carisma - será possível levar adiante a cultura empresarial construída.

A cultura da empresa é formada pelos valores e crenças que são a marca da companhia. Ela envolve a postura que o fundador adota diante dos desafios, o modo de tratar seus funcionários e o jeito que encara seus sucessos e insucessos. Como uma marca registrada da empresa, sua cultura está presente nas atitudes relacionadas a todos os aspectos e situações.

No caso das empresas familiares, o mais comum é que, os herdeiros tenham sofrido influência dos valores pessoais do fundador no núcleo familiar. Tais valores também são repassados para a empresa, mediante atitudes e comportamentos adotados pelo corpo organizacional. Portanto, o que os sucessores aprendem desde a infância é necessário e essencial para que consigam administrar os negócios da família seguindo os exemplos do fundador.

Apesar de precisar aprender muito, a segunda geração também possui experiências e valores próprios para acrescentar ao empreendimento familiar, gerando vantagens competitivas. É ela que consegue incorporar mais facilmente as inovações, podendo, por exemplo, aperfeiçoar a produção com a implantação de tecnologias.

Há situações em que a companhia pode estar desequilibrada, enfrentando problemas como: política organizacional inadequada, tecnologia obsoleta, falta de competência e habilidades, desmotivação, liderança precária, políticas deficientes, conflitos e processos de comunicação desestruturados.

Nesse caso, a geração de novos empresários pode ter maior possibilidade de visualizar as soluções dos problemas e impedir que a criatividade seja engessada. Com isso, pode desenvolver novas oportunidades de mercado, de tecnologia, impacto nos concorrentes, nos produtos e, por consequência, nas variáveis econômicas e sociais, tais como geração de emprego e renda.

Domingos Ricca (Sócio - Diretor da DS Consultoria Empresarial e Educacional e da Revista Empresa Familiar. Consultor especializado em empresas familiares. E-mail: ricca@empresafamiliar.com.br)

segunda-feira, 18 de abril de 2011

Conhecimento e ação juntos

O conhecimento não representa vantagem para sua empresa se não vier acompanhado de vantagens de ação.

A julgar pelo volume de livros de gestão já lançados, pela quantia que as empresas despendem com consultoria e treinamento e pelo número de formandos em escolas de administração de empresas, sabemos muito sobre gestão. No entanto, o conhecimento não representa vantagem para sua empresa se não vier acompanhado de vantagens de ação. Este é o alerta que Robert Sutton, especialista em gestão por evidências, fez no início da apresentação que realizou durante a manhã do segundo dia do Fórum HSM Gestão & Liderança 2011.

“Saber o que deve ser feito é inútil, a menos que você realmente o faça”, disse Sutton, dando o tom de sua palestra. Como exemplo, o palestrante recordou que, em meados da década de 1990, as grandes fabricantes norte-americanas de automóveis sabiam exatamente o que a Toyota fazia para produzir veículos baratos e de qualidade superior, mas não conseguiam diminuir a lacuna entre o saber e o fazer em suas operações. O problema se agravou a ponto de o Presidente Obama ter “demitido” o presidente de uma montadora na crise de 2008.

Outro exemplo: a rede McDonald’s nos Estados Unidos contratou uma grande empresa de consultoria em busca de retomar seu crescimento. No meio da apresentação do relatório dos consultores, uma pessoa do McDonald’s lembrou que as mesmas recomendações haviam sido feitas por outros especialistas dois anos antes, ou seja, a rede acabou pagando duas vezes por serviços praticamente idênticos – porque sabia, mas não fazia.

A fim de diminuir a lacuna entre o saber e o fazer, o palestrante recomenda que se tenha em mente três grandes lições que aprendeu:

1ª grande lição: a filosofia importa

Por filosofia, entenda-se as crenças gerais que orientam nossas ações numa variedade de situações. Ela deve ser simples e ser absorvida pela mente das pessoas. A.G. Lafley, que foi líder da Procter & Gamble por dez anos, afirmava que a empresa tinha de se concentrar em dois momentos da verdade: o que o cliente sente quando depara com os produtos da marca na loja e o que acontece quando ele usa os produtos. Tal filosofia permeou as decisões da empresa e teve impacto positivo sobre seu sucesso.

2ª grande lição: quem aprende fazendo não mostra discrepância entre o que você sabe e o que faz

Por esse motivo, na d-School de Stanford, onde Sutton é professor, a filosofia de educação é focada mais no fazer. Os alunos têm de escrever um plano de negócios e fundam uma empresa. “Mas é menos eficiente e mais arriscado do que adotar o estilo tradicional de ensinar o empreendedorismo”, comenta Sutton, que revela: “Em 2010, quatro de 11 equipes conseguiram financiamento de investidores para abrir seus negócios”.

Um dos grandes pontos de atratividade do Facebook para contratar engenheiros, que geralmente vêm do Google, é o fato de ser uma empresa onde todos os engenheiros podem entrar no código-base e brincar com ele, para aprender e melhorar. “O Facebook erra mais do que muitas organizações que vi e é consistente com a filosofia do fundador Mark Zuckerberg, que acredita que falhar faz parte do processo de aprender”, comentou o professor. Ele também lembrou que o óleo WD40 assim se chama porque as primeiras 39 tentativas fracassaram.

3ª grande lição: a melhor pergunta diagnóstica sobre se uma empresa é melhor em saber do que em fazer é “O que acontece quando as pessoas falham?”

Se o ambiente da organização é de medo, é muito mais difícil de as pessoas transformarem conhecimento em ação, porque elas se concentram em evitar aquele dedo que aponta para elas, culpando-as. No entanto, os erros devem ser lembrados, estudados, para que não se repitam.

Corroborando o ponto de vista de John Kotter, que também ministrou palestra no Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011, Sutton salientou a importância de focar os pequenos passos necessários para avançar constantemente na direção de metas maiores, para que as pessoas não fiquem paralisadas e percam o bom senso. “Os melhores líderes definem o que fazem como uma série de etapas viáveis e realizáveis, que levam a decisões melhores”, afirmou.

Portal HSM

sexta-feira, 15 de abril de 2011

Os 4 princípios do esforço humano

Para Dan Ariely, as empresas estão cada vez mais aderindo à customização e personalização.

“Sempre que entro na IKEA, minha mente transborda de ideias sobre melhorias na casa”. Dan Ariely, autor do livro Positivamente Irracional, define a grande loja internacional de móveis e utensílios domésticos como um castelo de brinquedo para adultos.

Ele acredita que o orgulho pela criação e pela autoria está entranhado no cerne dos seres humanos. “Quando preparamos uma refeição a partir dos ingredientes, ou construímos uma estante, serrando madeira, fazendo furos ou apertando parafusos, sorrimos e dizemos a nós mesmos: “Estou muito orgulhoso do que acabei de fazer!’”.

Ariely acredita que cada vez mais as empresas estão aderindo à customização e personalização. Você pode projetar seus próprios armários de cozinha, montar seu carro, desenhar seus sapatos e muito mais. Mas, a pergunta é: por que assumimos a autoria em alguns casos e em outros não? Quando consideramos justo sentir orgulho de algo em que trabalhamos?

O professor explica e reconhece que a ideia de que investimentos em trabalho geram vínculos afetivos não é nova. Nas últimas décadas, muitos estudos demonstraram que incrementos no esforço podem resultar em aumentos no valor em muitas áreas diferentes.

Por exemplo, quanto mais embaraçosas, dolorosas ou humilhantes forem as exigências para ingressar em determinado grupo social como confrarias, irmandades, associações e outras congêneres, mais seus membros valorizarão o grupo.

Ele citou ainda o exemplo da Local Motors, que possibilita que você projete e então produza fisicamente seu próprio automóvel num período de cerca de quatro dias. “Você pode escolher um desenho básico e, em seguida, personalizar o produto final a seu gosto, considerando aspectos regionais e climáticos. Evidentemente, você não constrói sozinho. Um grupo de especialistas o ajuda na tarefa”.

Para ele, a ideia inteligente por trás da Local Motors é possibilitar que os clientes experimentem o “nascimento” de seu carro desenvolvendo profunda ligação com algo pessoal e precioso.

Efeito IKEA

Por mais conveniente que tudo isso pareça à primeira vista, caso se adote um processo eficiente de produção por encomenda, vão estar se perdendo os benefícios efeito IKEA, ou seja, quando despendemos esforço mental e físico, passamos a amar muito mais nossas criações.

Mas Ariely defende que isso não significa que se deva concluir que as empresas sempre devem exigir que os clientes façam o projeto e participem da fabricação de todos os produtos. “Quando se exige muito esforço do cliente, corre-se o risco de afastá-los; quando se demanda pouco esforço, não se oferecem oportunidades de customização, personalização e envolvimento. Tudo depende da importância da tarefa e do investimento pessoal na categoria do produto”.

À medida que as empresas começam a compreender os verdadeiros benefícios da customização, é possível que passem a fabricar produtos que permitam aos clientes expressar-se, e em última instância, que lhes proporcionem mais valor e alegria.

Ariely chama a atenção frente à luz dessas descobertas. “Talvez seja conveniente rever nossas ideias sobre esforço e relaxamento. O modelo econômico simples sobre trabalho afirma que somos como ratos num labirinto. Qualquer esforço que dediquemos a algo nos afasta de nossa zona de conforto, gerando incômodo, frustração e estresse indesejáveis. Se aceitarmos este modelo, concluiremos que nossos caminhos para maximizar a alegria de viver devem se concentrar na tentativa de evitar o trabalho e aumentar nosso relaxamento no presente”.

Diligência, persistência e conquista

Ele explica que provavelmente esta é a razão por que tanta gente acha que as férias ideais é deitar-se preguiçosamente numa praia exótica, desfrutando do som das ondas e dos pássaros saboreando comes e bebes.

Desse mesmo modo, mesmo na IKEA, preferimos móveis já montados, mais caros e mais desajeitados para o transporte, do que caixas com peças e partes dos mesmos móveis, alternativa mais barata e de transporte mais fácil, para montagem em casa. Infelizmente, ao poupar esforços nessas atividades, talvez fiquemos mais relaxados, mas decerto nos privamos de um sentimento profundo de satisfação e realização, pois na verdade, a diligência, a persistência e a conquista são os principais indutores do sentimento duradouro de bem-estar consigo próprio.

Os experimentos das diversas pesquisas que Dan Ariely realizou junto com outros professores demonstraram quatro princípios do esforço humano:

1 - O esforço que dedicamos a algo que influencia não só o objeto em si. Também muda a maneira como avaliamos o objeto.
2 - Mais trabalho resulta em mais amor.
3 - A supervalorização do que fazemos é tão profunda que chegamos a imaginar que outras pessoas encaram nossas obras sob a mesma perspectiva tendenciosa.
4 - Quando não conseguimos completar algo a que nos dedicamos muito, não nos sentimos tão ligados ao objeto.

Em resumo, esses experimentos sugerem que, quando produzimos algo, passamos a ver a nossa obra com olhos de amor. É como diz um velho ditado árabe: “Aos olhos da mãe, até macaco é antílope”, conclui.

quinta-feira, 14 de abril de 2011

4 passos para a tomada de decisão

Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado para uma negociação.

A base do processo para a tomada de decisão é a identificação correta do problema, que evita diversas armadilhas psicológicas com as quais as pessoas se deparam. Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma negociação.

Para o professor e autoridade em tomada de decisão, negociação e tomada de decisão andam de mãos dadas. Para isso, o acadêmico defende quatro passos que levam à tomada de decisão:

1 - Enquadre o problema.

2 - Colete informações.

3 - Tire conclusões.

4 - Aprenda com a experiência.

Esses passos são não lineares e dinâmicos, de maneira que o problema talvez precise ser redefinido no curso das conversações.

Rompa o enquadramento original

Identificar e delimitar o problema é fundamental. No entanto, cada um de nós traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertório de receitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na maioria das vezes, elas estão equivocadas ou incompletas.

“Nossa janela é limitadora; então, não vemos as melhores soluções. O enquadramento filtra a informação que nos chega, mas não nos damos conta disso”, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na negociação, não enxergamos todos os ângulos da questão. “Negociação tem a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.”

“Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu”, diz o especialista em decisão. Segundo ele, ser criativo é romper o enquadramento que nos limita. É desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos mentais da outra parte.

A questão do risco de perdas

Se coloque no lugar de um chefe de divisão industrial de uma empresa que se vê diante da necessidade de decidir sobre o corte de funcionários dentro de um universo de 600 pessoas. Há duas opções: na alternativa A, 200 empregos serão salvos; na B, há um terço de chance de que 600 empregos sejam salvos e dois terços de chance de que nenhum emprego seja salvo.

As pessoas tendem a escolher a opção A, mas, quando se muda a maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empregos em A e zero a 600 empregos em B), as pessoas tendem a optar por B, alternativa na qual a perda pode ser maior.

“Se temos metas mais ambiciosas, tendemos a estar mais dispostos a assumir riscos, quando nos deparamos com perdas grandes”, diz Schoemaker. Ele assinala que apresentamos inconsistências no modo como avaliamos e enfrentamos o risco. “Quanto mais altos os pontos de referência de uma negociação, mais altos os riscos que estamos dispostos a assumir.”

Em negociação, lidamos com a ambiguidade. Por isso, a arte dos bons negociadores e bons políticos é reenquadrar o pensamento das pessoas.

Ciladas da coleta de informações

A coleta de informações, um dos passos do sistema dinâmico de tomada de decisão que Schoemaker propõe, traz o risco de cairmos em armadilhas típicas. São elas:

1. Excesso de confiança no próprio discernimento. “Se listássemos tudo o que assumimos sobre a outra parte em uma negociação, veríamos que estamos excessivamente confiantes”. Temos que começar com honestidade, para elaborarmos as perguntas corretas.

2. Atribuir peso excessivo às informações disponíveis. “Até que ponto informações de que dispomos são parciais?” As pessoas creditam maior peso àquilo que ouvem e leem com mais frequência.

3. Ancorar exageradamente as estimativas. O ponto de partida tem uma influência excessiva na negociação final. Essa âncora é, por exemplo, quanto assumimos que a outra parte está disposta a pagar.

“Uma vez que estabelecemos a âncora, tendemos a não nos afastar dela. Utilize múltiplas âncoras”.

4. Ter predileção por dados comprobatórios. Nem tudo pode ser comprovado, e os juízos de valor são muito relevantes numa negociação.

quarta-feira, 13 de abril de 2011

John Kotter: Mudança em 8 passos

Após apresentar, com base no exemplo de Jack Welch, os atributos pessoais que contribuem para a liderança efetiva da mudança, John Kotter detalha oito passos que conduzem a ela. Veja quais são.

Tendo apresentado, a partir do exemplo de Jack Welch, ex-CEO da General Electric, os atributos pessoais de um líder de mudanças, John Kotter, com base nos estudos que realizou sobre empresas bem-sucedidas, detalha os oito passos interdependentes que levam a uma mudança efetiva em larga escala.

1º passo: criar um senso de urgência

“Os problemas de hoje são intermináveis, como sabemos, mas vimos que Jack Welch transmitia uma pressa de criar a nova organização”, assinalou Kotter. Esse senso de urgência é um despertar, idealmente por parte de todos na organização, para uma oportunidade.

2º passo: estabelecer uma equipe-guia

Despertas pelo senso de urgência, algumas pessoas se unem para criar algo maior, mais lucrativo, mais poderoso para o futuro. Esse grupo, formado por pessoas de diferentes níveis e áreas da organização, é flexível e veloz, não fica preso às políticas departamentais ou aos feudos da empresa. Ao término de um projeto, o grupo se dissolve. “Não estamos falando da maneira normal de fazer as coisas. Quando você quer produzir uma mudança que se beneficie das oportunidades maiores, que vêm com o mundo que muda rapidamente, precisa de um segundo sistema operacional, orgânico, que não funcione com hierarquias rígidas e abranja toda a organização”, alertou o palestrante.

3º passo: esclarecer a visão da mudança

É preciso haver clareza quanto à visão, que deve ser comunicada junto com a estratégia. O líder deve se certificar de que todos saibam o que é preciso para mudar. Nos casos de maior sucesso, segundo Kotter, é sempre possível observar que há algo que faz sentido às pessoas e que está claro para elas aonde querem chegar e como pretendem fazê-lo.

4º passo: comunicar-se para conquistar adesão

Há uma quantidade enorme de formatos e meios de comunicação nos casos de sucesso, e o objetivo é que todos na organização digam: “Isso faz sentido”. Convém ter em mente que a comunicação hierárquica, vertical, não ganha impulso, velocidade ou volume necessários para que a organização encare a mudança. E é sempre bom lembrar: “O que as pessoas fazem conta mais do que o que falam”.

5º passo: dar poder para as pessoas agirem

É preciso liderar estando perto das pessoas, mas também é necessário sair da frente delas, dar-lhes espaço para a movimentação – é o chamado empowerment.

6º passo: criar vitórias de curto prazo

“O ceticismo sempre existirá, e tem de haver pessoas que parem para pensar e criticar. Para diminuir a tensão e conseguir manter o impulso da mudança, é preciso dos pequenos sucessos ao longo do caminho, pois nada motiva mais do que o sucesso”, aconselha o pesquisador. Ele ainda acrescenta que tais vitórias precisam ser reconhecidas e as pessoas, recompensadas.

7º passo: persistir

Não se pode esmorecer ao longo da trajetória de mudança. Líderes bem-sucedidos em processos de mudança demonstram tenacidade incansável. Afinal, é preciso passar por esses passos várias vezes, a fim de fortalecer a equipe e conquistar novas vitórias, até chegar à mudança esperada.

8º passo: fazer a mudança perdurar

Kotter é taxativo: “A tradição é uma força poderosa. Apenas ter algo novo funcionando, não significa que continuará assim, a menos que se encontre uma maneira de fixar esse novo, uma âncora, que leve a mudança a ser integrada à cultura da empresa”.

Se os oito passos funcionam? Para reforçar seu ponto de vista, Kotter voltou ao caso GE, ilustrando-o com um vídeo que remonta à época em que ela havia acabado de entrar no setor da mídia com a compra da RCA, em 1986. A rede NBC de televisão era parte da RCA e, portanto, estava no pacote de compra.

David Letterman, famoso e irreverente apresentador de TV, entendendo-se, a partir dali, um colaborador da GE, tentou entrar no edifício da empresa com uma cesta de frutas de boas vindas aos novos donos da NBC. O apresentador, protagonizando situações hilariantes, foi barrado e hostilizado por tentar filmar ou entregar qualquer coisa sem uma autorização expressa.

Aquela era a GE engessada. Jack Welch, no entanto, foi, na avaliação de Kotter, um líder capaz de tocar as feridas da empresa antiga e fazê-la dar um salto gigantesco, que elevou seu valor de mercado na mesma proporção e fez com que ela chegasse a este século forte, inovadora e líder de muitos mercados.

terça-feira, 12 de abril de 2011

Escritório compartilhado: estratégia de negócio ou apenas relacionamento?

As startups encontram nestes ambientes a oportunidade de discutir ideias, ganhar visibilidade e diluir custos de escritório.

Dados do Sebrae apontam que quase metade das empresas com menos de dois anos quebram. A maioria delas é de pequeno porte. Definitivamente, começar um negócio não é uma tarefa fácil.

Um nicho mundial que está ganhando força aos poucos no Brasil é o escritório compartilhado, também chamado de co-working. O modelo de negócio funciona como uma espécie de “incubadora” de micro-empresas, em sua maioria formada por profissionais autônomos, free lancers e empreendedores em geral.

As pessoas de diferentes segmentos compartilham a estrutura física de um escritório e diluem os custos. O principal papel destas co-workings é proporcionar além do espaço, um ambiente propício ao relacionamento, troca de experiências e networking.

No Brasil, somente no ano de 2010 foram abertas 12 co-workings. Em algumas empresas, os profissionais se cadastram em sua plataforma, criam perfil com todas as informações sobre o serviço prestado e portfólio, para que os membros se conheçam entre si e contrata um plano mensal para uso do escritório.

Inicialmente, o conceito de ter um escritório compartilhado estava muito atrelado a economia com custos fixos de um espaço. Hoje, a co-working é vista como um ambiente que proporciona a inovação. Isto porque reúne equipes multidisciplinares que trocam informações entre si sobre seus projetos e empresas.

De acordo com Carlos Arruda, diretor executivo do Conselho Internacional e Professor da Fundação Dom Cabral, o processo de inovação eficiente extrapola o ambiente de uma empresa ou de uma única pessoa. “O processo de inovação eficaz procura, incentiva e promove que outros, sejam fornecedores, clientes, parceiros, universidades, especialistas, amigos e familiares ofereçam ideias”, pontua em entrevista ao Portal HSM.

Cada vez mais, os escritórios compartilhados são utilizados como uma estratégia de negócio de uma startup, como forma de criar visibilidade, ter estrutura e capturar contribuições de diferentes profissionais. O relacionamento permeia o dia a dia do empreendedor que opta por esta forma de trabalho, mas não é o alvo principal de quem entra em uma co-working.

Como nasceu o co-working

O termo co-working foi criado em 1999 por Bernie DeKoven, como uma extensão do trabalho no ambiente online, o que hoje chamamos de Home Office. Mais tarde, em 2005, o empreendedor Brad Neuberg se apropriou do nome para descrever um espaço físico, que reúne profissionais para trabalhar fora do escritório convencional.

Neste sentido, Neuberg criou a primeira co-working nos Estados Unidos, em São Francisco: o Hat Factory. Tratava-se de um apartamento, que abrigava três profissionais de tecnologia e que abria suas portas durante o dia para profissionais externos que precisavam de um lugar para trabalhar e queriam compartilhar experiências.


Portal HSM

segunda-feira, 11 de abril de 2011

Como executar a estratégia em 7 etapas

A partir da experiência de gerentes gerais e consultores, os executivos Humberto Falcão Martins e João Paulo Mota listam ações de sucesso, que promovem mudança nas organizações, com base na execução da estratégia.

O mundo passa por transformações revolucionárias que estão mudando o modo como as organizações se estruturam e operam. Esse contexto se caracteriza por ser dinâmico e complexo. As organizações precisam, cada vez mais, encontrar maneiras de agregar valor a seus produtos e gerar vantagens competitivas.

A proposta, deste texto, é identificar uma série de etapas utilizadas por gerentes gerais e consultores para promover verdadeiras mudanças nas organizações, por meio da execução da estratégia.

Para tanto, é fundamental, como premissa, possuir uma boa estratégia que atenda minimamente a três critérios:

• legitimidade (satisfação das expectativas das partes interessadas),
• coerência (convergência/alinhamento entre os elementos que a compõe) e
• foco (seletividade).

E, em seguida, é necessário promover conhecimentos práticos sobre o que fazer para que a estratégia não seja engavetada, suas iniciativas de execução sejam mais bem sucedidas e menos dolorosas para os indivíduos.

A metodologia de execução da estratégia, portanto, pode ser traduzida em um processo permanente de mobilização, engajamento, convencimento e conquista em direção a visão de futuro. E, para isso, é necessário envolver todo o corpo de gestores e técnicos em torno de um processo contínuo de mudança, aprendizado e adaptação.

A partir dessas informações, são estabelecidas medidas que reforcem por si só a implantação da estratégia e gestão da mudança, fundamentais para uma transformação organizacional eficaz.


vantagemcompetitiva


Etapas para a execução da estratégia

• 1ª Etapa – Mobilizar e comprometer os envolvidos, por meio da identificação conjunta de problemas e suas soluções. Expor a justificativa da implementação da estratégica de forma convincente. É importante ter os objetivos claros para melhor transmiti-los aos empresários e funcionários, de modo a esclarecer ao máximo os benefícios da mudança. É essencial o envolvimento permanente das lideranças (presidente, dirigentes e gestores). Além disso, deve abranger os diferentes níveis (estratégicos e operacionais) para que as decisões sejam rapidamente convertidas em ações.

• 2ª Etapa – Desenvolver uma visão clara de futuro e desdobrá-la na organização. Deve-se descrever um futuro desejável de forma realista. Em seguida, desdobrar metas e ações estratégicas por toda a organização, explicitando a contribuição de cada unidade/equipe para o alcance dos objetivos/resultados.

• 3ª Etapa – Elaborar um plano de implementação e concentrar-se nele. Há a necessidade de formular um plano básico de ações que explicite “o que fazer”, “quando fazer” e “como fazer”. O plano deve ser simples, incluir contribuições das pessoas envolvidas e, por fim, flexível. Todos devem saber exatamente seu “campo de atuação/decisão” e atos de sua responsabilidade.

• 4ª Etapa – Concentrar-se em resultados, não em atividades. Muitos cometem o erro de concentrar a atenção em atividades que, pela lógica, devem produzir resultados desejados. Esse foco acaba por ser prejudicial, pois, em alguns casos, podem ser realizadas atividades que pouco ou nada contribuem para o aperfeiçoamento do desempenho da organização, bem como minimizam as possibilidades de inovação.

• 5ª Etapa – Começar a implementação da estratégia por pequenas partes. Não tentar implantar tudo de uma só vez. Após realizar uma mudança em menor escala, testemunhada pelos funcionários, a difusão da iniciativa de execução da estratégia por toda a organização é muito mais provável. Sempre que possível desmembre a implementação em pequenas partes e crie pilotos. A criação de pilotos gera experiência e elimina erros da implantação antes de partir para a implementação mais ampla.

• 6ª Etapa – Institucionalizar as conquistas por meio de políticas, sistemas, manuais e estruturas formais. Após atingir o objetivo, as realizações devem ser consolidadas e institucionalizadas por meio de políticas formalizadas.

• 7ª Etapa – Monitorar, avaliar e ajustar a estratégia em respostas aos obstáculos encontrados. A execução da estratégia dificilmente transcorre completamente conforme o planejado. Problemas e imprevistos surgem à medida que a implementação avança. Desse modo, os responsáveis precisam ser flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente e corrigir possíveis desvios. 



O monitoramento e avaliação intensiva da estratégia são essenciais para gerar informações sobre o desempenho e promover a incorporação de tais informações no processo decisório, objetivando o aprendizado, transparência e responsabilização. A estratégia deve ser acompanhada periodicamente por meio de painel de controle e eventos sobre o desempenho (reuniões, seminários), entre outras formas de comunicação que acelerem o aprendizado. A aprendizagem, portanto, constitui uma característica fundamental, pelas quais as organizações acumulam competências e habilidades e tornam-se mais efetivas.

Pontos críticos da implementação

No entanto, para que a implementação da estratégia seja bem sucedida. Algumas questões primordiais devem ser consideradas, como:

• Comunicação permanente: a comunicação tem como finalidade disponibilizar as informações necessárias à execução das ações estratégicas e ao controle dos resultados. A comunicação eficaz é vital para a implementação e deve ser contínua.

• Indicadores e metas: os indicadores proporcionam informações e permitem a avaliação do desempenho da organização, visando o controle, a comunicação e a melhoria. São fundamentais para o acompanhamento do progresso de ações e do alcance dos resultados esperados. Cada indicador deve possuir uma ou mais metas, que represente o estado futuro do desempenho desejado. As metas têm como objetivo serem suficientes para certificar a efetiva implementação da estratégia.

• Desenvolvimento de estruturas favoráveis. São elas:

- Disponibilização de Recursos: determinar se os meios (recursos financeiros, materiais, equipamentos especiais, informações) estão disponíveis para a execução de ações estratégicas, analisando a qualificação, tempo de utilização e quantidade requerida.

- Capacitação/desenvolvimento de capacidades: são indispensáveis para viabilizar a implementação da estratégica. Buscam capacitar o corpo de gestores e colaborados a criar e manter uma cultura voltada para o alcance de resultados idealizados na estratégia.

- Sistemas de incentivos: as pessoas tendem a adotar comportamentos que geram recompensas e a abandonar aqueles que não são recompensados. Implante uma sistemática de remuneração/premiação por desempenho e divulgue de forma clara quais serão as recompensas pelo progresso rumo à implantação das ações estratégicas e resultados alcançados (com base em métricas e medidas de desempenho). Comemore e premie os marcos alcançados para manter o ânimo das pessoas envolvidas.

Os princípios citados são aplicáveis a várias situações de inúmeros ramos de negócios. Eleva-se o corpo de profissionais da organização a um novo patamar de profissionalismo, como gerador de resultados, no meio em que atua. Deixando de ser reativo (que reage, contesta e tem ideias) para pró-ativo (capaz de não apenas ter ideias, mas desenhar estratégias e ser capaz de colocá-las em prática). Assim, os profissionais das organizações contemporâneas tornam-se, cada vez mais, agentes transformadores da realidade em que estão inseridos.

Humberto Falcão Martins (Diretor do Instituto Publix (www.institutopublix.com.br) e consultor, palestrante e autor de diversas publicações em gestão para resultados (e-mail: humberto@institutopublix.com.br)

João Paulo Mota (Consultor em gestão para resultados pelo Instituto Publix (www.institutopublix.com.br) e coautor, com Humberto Falcão Martins e Caio Marini, do livro "Um Guia de Governança para Resultados na Administração. Pública, 2010". (e-mail: joao.mota@institutopublix.com.br).

sexta-feira, 8 de abril de 2011

Social Commerce, a onda do momento

Consumidores começam a se familiarizar com o conceito ainda pouco utilizado pelas marcas. Saiba mais!

Aproveitar a febre das redes sociais para vender. Esta é a proposta do Social Commerce, conceito ainda recente no Brasil e no mundo. Em tese, a prática une as lojas virtuais às ferramentas de mídia social, mas pode ir além. A ideia é usar a tecnologia para incentivar e facilitar uma prática muito comum entre os consumidores: a troca de informações sobre produtos, marcas e serviços entre amigos.

Com o Social Commerce, as empresas têm a chance de ampliar o relacionamento com os clientes e agregar credibilidade ao que oferecem. No Brasil, surgem alguns cases de marcas que aproveitam o conceito, mesmo que não apliquem a ideia na íntegra. É o caso de redes sociais como byMK e Frugar e de marcas como HP e Drogaria Onofre.

“A tecnologia veio para ajudar a fazer o que já se fazia muito bem no passado, mas atingindo um número maior de pessoas ao mesmo tempo. Social Commerce é isso: consumidores unidos trocando informações para comprar. Uma coisa é ouvir que o notebook da HP é legal do seu amigo, outra é ouvir da própria HP, por exemplo”, explica Pedro Eugênio, Sócio-Fundador do Busca Descontos, em entrevista ao Mundo do Marketing.

De olho nos esmaltes

Aproveitando a tendência, a Drogaria Onofre resolveu unir elementos de interação típicos de redes sociais ao seu e-commerce. A empresa lançou uma loja virtual de esmaltes, em que as consumidoras podem deixar dicas relacionadas ao assunto. Na página é possível ainda ver todos os comentários postados no Twitter da Onofre sobre o tema.

A ideia da loja exclusiva para esmaltes aproveitou o boom dos produtos na internet, que viraram mania em blogs e sites de beleza. “A Onofre tem uma gama grande de produtos. É difícil localizá-los no site. Então pensamos em trabalhar nichos. O esmalte é o primeiro deles. Quisemos não só criar a página, como também ter interação, porque as pessoas têm dicas para contar e gostam de participar”, diz Lismeri Ávila, Diretora de Operações da Drogaria Onofre, em entrevista ao portal.

O resultado foi positivo. Na primeira semana, a empresa observou uma manifestação a cada quatro minutos, com 30 dicas recebidas nos dois primeiros dias. Destacar os esmaltes em uma sessão exclusiva também aumentou as vendas. Algumas marcas que não eram tão conhecidas dos clientes Onofre, como Mavala e Bourjois, viram seu lucro triplicar.

Vídeos e venda

A HP também resolveu investir em mídia social para se aproximar dos consumidores. Inspirada em casos como o da marca europeia de moda French Connection, a companhia lançou uma loja virtual no Youtube. Na página, além de comentar sobre os seus produtos e ler o que os consumidores têm a dizer, os internautas encontram vídeos explicativos. Caso se interessem por algum produto específico, é só clicar e ser redirecionado para o e-commerce.

“A HP busca formas de proporcionar experiências no ponto de venda físico, convidando o cliente a ir à loja. Na internet é um desafio, por isso a ideia do Youtube. O consumidor brasileiro tem o hábito de acessar vídeos para entender melhor os produtos. Então resolvemos fazer uma conexão entre vídeos e venda, com nossa loja online”, conta ao portal Renata Gaspar, Diretora de Marketing da HP no Brasil.

O projeto foi desenvolvido exclusivamente para o mercado nacional, mas já desperta o interesse do time mundial de Marketing da HP. Duas semanas após o lançamento, a HP YouStore já figura entre os cinco brandchannel mais acessados no Youtube, contabilizando cerca de 123 mil exibições e 476 internautas inscritos.

Confiança na hora de consumir

Por ser um conceito novo, entretanto, o Social Commerce pode ser aplicado de várias formas, basta que o consumidor esteja no centro da estratégia das empresas e as informações obtidas a partir dele ajudem na venda.

A Amazon pode ser considerada uma das primeiras companhias a unirem comércio eletrônico e interação social. O site ficou conhecido por dar espaço aos internautas para indicarem e comentarem sobre produtos por meio de comentários.

“O Social Commerce permite maneiras novas para que o cliente sinta-se mais seguro ao comprar. A aprovação de pessoas em quem confia vale muito mais do que a da própria marca. Isso aumenta a probabilidade de efetuar a compra”, acredita Natan Sztamfater, Sócio-Diretor da agência CookieWeb, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Redes sociais como o byMK também utilizam o conceito, mesmo não realizando vendas. No site, os usuários cadastrados podem trocar informações sobre marcas de moda e seus produtos. A interação gerada a partir da rede acaba por influenciar a decisão de compra dos consumidores.

Caminho de decisão para a compra
Aproveitando a oportunidade de mercado, o Frugar nasceu para dar espaço aos internautas que desejam discutir sobre produtos e serviços. “Vimos que na internet não havia um lugar onde as pessoas pudessem fazer essa troca de forma mais direta. Nas redes sociais como Orkut e Facebook, as informações se perdem, já que o conteúdo não é específico”, ressalta Rodrigo Waissman, Diretor de Marketing do Frugar.

No site lançado em novembro de 2010, os usuários encontram resenhas feitas pelos próprios internautas, o que acaba dando uma percepção de confiança aos consumidores. Mesmo que a opinião seja de um desconhecido, ela acaba sendo levada em conta porque o cliente se identifica com o contexto do outro, que entende a sua necessidade.

Apesar de não ser um canal de venda direto, o Frugar disponibiliza ainda uma busca por produtos que apresenta os preços para que o cliente decida em que varejista online deseja comprar. “Nossa preocupação é oferecer ao nosso usuário todo o caminho da decisão de compra. Desde a consulta a amigos, passando pela concretização e, depois, podendo falar se ficou satisfeito ou não”, relata Waissman.

Os exemplos mostram que o Social Commerce tende a ser um caminho sem volta. Basta que as marcas saibam unir ferramentas de mídia social à venda. “Há 10 anos, quem mandava era a indústria. Depois foi a vez do varejista. Agora, o poder está na mão do consumidor. Se ele fala que não gosta, a repercussão é muito fácil de ser ouvida. As oportunidades de negócio estão para as empresas que conseguirem capturar essas informações e mostrá-las de um jeito fácil e interessante”, diz o Sócio-Fundador do Busca Descontos.

Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing - sylvia@mundodomarketing.com.br / www.mundodomarketing.com.br

quinta-feira, 7 de abril de 2011

Geração Y - o que eles querem?

Durante o Fórum HSM de Gestão e Liderança 2011, Sofia Esteves da Cia. de Talentos fala sobre o que os jovens querem das empresas


A psicóloga, professora e consultora Sofia Esteves, presidente da Cia. de Talentos, que apoia empresas na gestão de talentos e jovens profissionais no início de carreira. Considerada a maior especialista no Brasil na chamada Geração Y, Sofia Esteves conversou com Sandro Magaldi sobre esse tema durante um talk show ao vivo. Confira os principais pontos da entrevista.

Sandro Magaldi – Como é trabalhar com jovens?
Sofia Esteves – Eu trabalho com jovens em início de carreira há 21 anos. Hoje em dia, temos muita informação disponível. Mesmo assim, os jovens continuam saindo da escola bem-formados, mas mal-informados. Antes, não havia tanta informação disponível. Eu levava executivos para contar sobre suas carreiras aos jovens.


Os interesses eram outros. Há 21 anos, me lembro que, num processo de posições de trainee na Unilever, por meio de fichas de inscrição, se candidataram 2.345 jovens. Em 2010, com acesso on-line, foram cerca de 50 mil inscrições.

Também em 2010, trabalhamos com 4 mil posições de jovens em início de carreira. E, mesmo tendo 900 mil inscritos, não conseguimos preencher todas essas 4 mil vagas.

Isso acontece porque há uma diferença muito grande entre a formação dos jovens nas faculdades e aquilo que efetivamente as empresas precisam.

Sandro Magaldi – Existe mesmo a Geração Y ou isso é uma invenção da mídia especializada em management para vender livros?
Sofia Esteves – Existe. Só que a mídia e outras pessoas criaram mitos e fatos em torno da Geração Y. São pessoas iguais a todos nós, em sua essência, em suas rebeldias etc. Esses jovens não vieram de Marte, Vênus ou Plutão, eles vêm de nossas casas. São fruto de nossos acertos, nossas incoerências.

O contexto do mundo mudou, e o comportamento das pessoas também. Antes, tínhamos brincadeira de pipa, telefone sem fio, enciclopédia “Barsa”, trabalhos em papel almaço, memorando interno e outras coisas. Hoje, é tudo com celular, laptop, iphone, ipad, redes sociais, fast food, brinquedos tecnológicos. 

O trabalho, antes, era obrigação, dever. Gozar a vida, só depois do dever cumprido. A Geração dos Baby Boomers da Segunda Guerra Mundial já começou a se questionar sobre isso. Depois, na Geração X, vieram a reengenharia, o downsizing, para cortar força de trabalho. A Geração X fala muito de qualidade de vida mas faz muito pouco. O conceito é “não podemos pedir aumento, temos que esperar ser reconhecidos”.

Com nossos filhos (Geração Y), tiramos esses “sapos”. Ainda mais porque sempre nos sentimos culpados por ficar pouco com os filhos. Por isso, os jovens da Geração Y estão amadurecendo mais tarde, saindo de casa mais tarde, casando mais tarde. A forma de viver é diferente.

Com relação ao trabalho, não têm tanta pressa, mas são muito ansiosos. Os jovens têm 22 mil cursos diferentes para escolher no País. Se não dá certo arrumar um bom emprego logo, pensam em opções como fazer um “mochilão” no exterior, por um ano, ou fazer uma pós-graduação.

O mercado cobra muito, a sociedade também, e assim o nível de depressão entre os jovens é surpreendentemente grande.

Sandro Magaldi – Há um conflito de gerações?
Sofia Esteves – Não, na verdade há um encontro de gerações. Os estereótipos vêm dos dois lados, mas os filhos ainda querem ter os pais como referência. A questão é que esses jovens têm pouca resistência à frustração, não sabem lidar com o “Não”.

Hoje, quando um CEO de uma empresa solicita a criação de um Programa de Trainees, muitas vezes é porque tem um filho que comentou sobre isso. Mas, em várias ocasiões, o executivo não sabe os reais impactos de se implantar um programa desse tipo. Há bônus e ônus de se implantar um programa como esse.

O que eu acho também é que, embora tenham mais acesso a informações, os jovens atualmente leem pouco, por isso têm pouca profundidade em análises. Na cidade de Buenos Aires, por exemplo, se vende mais livros do que em todo o Brasil.

Sandro Magaldi – Com é a liderança na Geração Y?
Sofia Esteves – Eles tentam achar o seu estilo. Pedem feedback o tempo todo, trabalham sempre como time, para construir junto. Procuram ver o que têm para aprender e o que têm para ensinar.

Há cerca de dez anos, o jovem queria carreira internacional. Hoje, eles querem ir para o exterior, mas só para passar um tempo, ganhar experiência, fazer uma MBA. Querem sempre voltar para o País. O Brasil é a bola da vez.

Sandro Magaldi – As características da Geração Y são iguais em todas as classes sociais?
Sofia Esteves – Sim. A Geração Y quer coisas muito parecidas com as que todos nós queremos. O que muda é a forma. Veja, por exemplo, o caso do McDonald’s. É o maior empregador de jovens da Geração Y de baixa renda (classes D e E). Os problemas de retenção ou insubordinação são os mesmos. Se o jovem se sentir ferido, vai embora. E, quando recebe o primeiro salário, esse vai para o celular ou o tênis Nike. Eles querem ter senso de pertencimento.

Os índices de retenção nas empresas estão aumentando. O pensamento é “eu fico o tempo que for, desde que eu dê o melhor resultado e a empresa me reconheça”. Querem ganhar bem e ter significado no trabalho. Saber o que fazem. Além disso, a nova geração está namorando, não é mais só “ficar”.

Sandro Magaldi – Quando falamos em 900 mil inscritos que não conseguiram preencher 4 mil vagas, esse dado nos assusta. O que pode ser feito? Quais são os gaps? O que as faculdades/universidades devem fazer?
Sofia Esteves – No meu entender, falta o “brilho nos olhos”. A vontade de querer. Os jovens participam de vários programas ao mesmo tempo, ficam exaustos. Quanto às escolas, têm que melhorar o mix técnico mais humanista. Não adianta mudar o currículo, é preciso mudar a forma de estudar. Os jovens têm de ser desafiados, para que tenham senso crítico.

Sandro Magaldi – Como serão as organizações daqui a 20 ou 30 anos?
Sofia Esteves – Sou otimista com relação a isso. Os jovens querem significado, não são tarefeiros. Se continuarem nessa direção, teremos um clima organizacional melhor.

Sandro Magaldi – No passado, quem tinha o papel de formar pessoas era a família, a igreja e a escola. E hoje?
Sofia Esteves – Hoje, temos que compartilhar. Temos que aprender a ajudá-los. A responsabilidade não é só da escola, é de todos.

Sandro Magaldi – Qual a diferença entre Programa de Trainees e Programa de Estágio?
Sofia Esteves – Para as vagas de trainees podem concorrer jovens que estão se formando agora ou estão formados há no máximo dois anos. No Programa, passam por uma grade de formação reforçada. São “mentorados” na empresa. O Programa de Trainees visa formar pessoas que possam ser líderes no médio e longo prazo, que possam assumir posições estratégicas.

Já os estágios podem ser preenchidos por jovens que ainda estão estudando, para aprender e ganhar experiência. O jovem trabalha no máximo seis horas por dia.

Portal HSM

quarta-feira, 6 de abril de 2011

Administração Participativa: um mito ou uma realidade?

Gostaria de pensar que a administração participativa fosse uma realidade para a grande maioria das organizações. Acredito que lançar mão desta forma de administração não seja para as organizações que ainda contemplam rigidamente os modelos administrativos e concepções da época de Taylor e Fayol. Nossas empresas ainda estão exercendo estes modelos do século passado! Administração participativa procura nos colaboradores o envolvimento no cotidiano das empresas, como se assim elas fossem deles! A organização que realmente realiza este tipo de administração busca opiniões e envolve as pessoas das diversas áreas no processo decisório do negócio. Busca a reflexão, geração de ideias, empreendedorismo e inovação para alcançar os resultados previstos. Quando as pessoas se sentem envolvidas no processo cria-se um ambiente favorável e positivo, estimulando-as às conquistas pessoais e profissionais em meio a tantos turbilhões no dinamismo do mercado. Estes colaboradores se sentirão importantes e comprometidos, se dedicarão ao máximo para alcançar cada meta e objetivos da organização.

A administração participativa faz fluir a comunicação sem ruídos entre os departamentos e direções da organização e com transparência incentiva a cooperação. Assim, gestores e colaboradores enfrentam as adversidades do mundo corporativo. A administração participativa não combina com hierarquia verticalizada aonde o que vem de cima é lei e sim com uma gestão horizontal permitindo profissionais expressarem suas experiências e visões sobre determinado assunto, sempre com o intuito de chegar ao resultado esperado pela organização e pelos stakeholders.

Novos modelos de administração estão chegando com a geração Y, estamos passando por uma transformação, diria uma revolução corporativa fenomenal, onde as redes sociais unem milhares de pessoas e incentivam a participação e cooperação por meio das mídias sociais. Novas formas de realizarem negócios estão surgindo e o mais importante para esta geração é a cooperação, transparência, sinergia, empreendedorismo e inovação permeados pela ética e compromisso com o cliente.

Portanto, acredito que no futuro veremos, de fato, a administração participativa sendo colocada em prática nas organizações impulsionada pelos novos modelos de negócios.

Sucesso a todos!

Fábio Barbosa (Diretor Administrativo da Drucker Society Recife, consultor de negócios, coordenador de MBA Gestão de Negócios)

terça-feira, 5 de abril de 2011

Tome alguns cuidados na fase de implementação do Plano de Negócios

Especialistas alertam sobre os principais problemas que acontecem durante um plano de negócios.

A implementação é essencial para garantir o sucesso do planejamento. Não é raro que bons planos de negócios fracassem devido a falhas na etapa de implementação. Um dos erros mais comuns dessa fase é considerar que a etapa de planejamento encerrou-se e que o momento deve ser apenas para a execução.

O planejamento de negócios deve ser dinâmico, de modo que mesmo na etapa de implementação, as premissas, objetivos e estratégias sejam avaliadas, medidas e ajustadas, se for o caso.

É fundamental, portanto, que a execução do plano seja monitorada constantemente, principalmente nos dias atuais, em que as mudanças ocorrem em ritmo veloz e exigem que as empresas estejam aptas a aproveitá-las como oportunidades e adaptar-se a elas para fazer bons negócios.

Do mesmo modo, o melhor planejamento e as melhores ferramentas para seu acompanhamento, avaliação e revisão não fazem sentido sem que se possa contar com uma forte equipe de execução.

Em seu livro Empreendedorismo: transformando idéias em negócios, José Dornelas destaca que "sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negócios dificilmente se concretizará e ainda que muitos investidores perguntam-se ao analisar oportunidades de investimento: Por que eu deveria investir meu dinheiro nessas pessoas?" (2001, p.125).

A equipe de implementação deve estar alinhada, envolvida e comprometida com a missão e objetivos estabelecidos na fase de planejamento, por isso, o processo de comunicação e convencimento é fundamental para conquistar a disciplina e empenho necessários para o sucesso.

Para Karl Albrecht, autor do livro The only thing that matters (A única coisa que importa), "não importa quão bem idealizada ou planejada seja uma iniciativa, ela não alcançará sucesso sem o comprometimento e envolvimento ativos das pessoas em toda a organização" (1992, p.144).

Para mobilizar cada pessoa da organização é preciso assegurar que todos compreendam o sentido daquilo que estão fazendo e que sejam devidamente preparados para isso. Programas de treinamento são uma boa forma de comunicar e aparelhar a equipe de implementação para o cumprimento da missão e objetivos propostos.

Para concluir, deixamos uma reflexão proposta por Jan Carlzon, ex- CEO da Scandinavian Airlines System e autor do livro Moments of truth (A hora da verdade, em português):
"Um indivíduo sem informação não pode assumir responsabilidades, mas um indivíduo que recebe a informação não pode evitá-la."

Eduardo Pinto Vilas Boas ( É um dos maiores especialistas brasileiros em empreendedorismo. Realizou seu pós-doutorado nos EUA e foi o primeiro e único professor brasileiro como Visiting Scholar no Centro de Empreendedorismo do Babson College. Leciona em cursos de MBA na FIA - Fundação Instituto de Administração, na USP - Universidade de São Paulo, e como professor convidado em diversos programas no país e no exterior)

Caio C. P. Ferraz Júnior (Formado em Administração de Empresas pela Trevisan Escola de Negócios, com especialização em Administração. É pesquisador na área de empreendedorismo e um dos criadores do Easyplan, um sistema online para elaboração de Planos de Negócios)

Fonte: Portal Plano de Negócios (www.planodenegocios.com.br)

segunda-feira, 4 de abril de 2011

Compras coletivas: uma febre que veio para ficar

Diretor Comercial do site “O Barato da Cidade” faz uma reflexão sobre o mercado de compras coletivas

A grande aposta no mundo virtual atualmente são os sites de compras coletivas. O mercado no Brasil é bastante novo, não tem ainda um ano completo, mas já movimenta milhões de reais.

O esquema das compras coletivas surgiu nos estados Unidos, numa época de crise financeira, para alavancar o movimento de estabelecimentos comerciais que há muito estavam perdendo e fechando as portas.

Os descontos mostraram-se positivos para quem compra e também para quem vende. O anunciante tem a oportunidade de mostrar seu produto de forma massiva e consegue trazer o público para seu estabelecimento.

Para os consumidores, sobram vantagens em comprar produtos e serviços com grandes descontos. Especialmente num momento como agora, com alta na inflação, os sites de compras coletivas permitem às pessoas continuar usufruindo de opções de lazer e serviços com preços bem mais acessíveis.

Por todas essas vantagens, o mercado está bastante aquecido no país. A cada dia são mais e mais pessoas querendo anunciar e novos sites também surgem aos montes. Trata-se de um mercado novo, que ainda não alcançou o país por inteiro, e cujos resultados mais expressivos concentram-se ainda nas grandes cidades.

Nem tudo, porém, são flores. Muitos clientes já se depararam com estabelecimentos que não estavam preparados para a demanda, e acabaram pecando na qualidade do serviço.

Para os consumidores, portanto, é necessário estar atento às regras impostas por cada site e anunciante e ler com muita atenção cada oferta antes de comprar, buscando sites confiáveis e bem recomendados.

Para os anunciantes, é importante se unir a sites profissionalizados, que tenham uma equipe de atendimento eficiente, que possa orientá-lo para uma experiência realmente bem sucedida.

Estamos no início de um novo mercado e a concorrência é grande. Como todo mercado, ele passará por um período de ajustes, em que apenas as empresas confiáveis e competentes conseguirão permanecer, cada uma buscando mostrar seus diferenciais, usando estratégias bastante focadas no perfil de cada público.

Não acredito que haja um único principal beneficiado neste cenário. O consumidor paga menos, conhece novos lugares, mas a empresa, além de trazer as pessoas para dentro do seu estabelecimento o que, por si só, já é um grande desafio, ganha a divulgação da sua marca nos meios em que o site costuma divulgar suas promoções.

A tendência para o mercado é de crescimento e, na sequência, consolidação. Nossa crença é que as compras coletivas vão se tornar um hábito do consumidor brasileiro e uma ferramenta cotidiana importante para somar bons resultados aos empresários e anunciantes.

Henrique Campagnolli (Especialista em e-commerce, Diretor Comercial do site “O Barato da Cidade”)

sexta-feira, 1 de abril de 2011

Inovar é viver

O que faz algumas empresas se tornarem ícones em seus segmentos e atravessarem décadas mantendo-se modernas e cada vez mais competitivas, enquanto outras sequer sobrevivem? A resposta para esta pergunta pode ser resumida em uma só palavra: inovação.

Inovar não tem a ver, necessariamente, com incremento tecnológico ou reformas nos sistemas de governança. Claro que tecnologia de ponta e administração moderna contribuem para a conquista e consolidação de bons resultados. Mas nada é mais relevante do que a criatividade e a coragem de se reinventar cotidianamente.

Uma empresa que não se conforma em apenas alimentar o mercado com os produtos ou serviços que um dia lhe abriram as portas do sucesso, mas ousa sair do lugar-comum e investir em novas ideias, nunca ficará obsoleta.

Além de se adequar às novas tendências do mercado, ela será uma criadora de necessidades, de aspirações. O empresário inovador lança objetos de desejo, suscita novos interesses, desperta sonhos e faz o público sentir-se especial pelo simples fato de consumir. Enfim, esse empreendedor mexe com sentimentos e valores imponderáveis.

É isso que leva milhares de pessoas a formarem filas nas portas das lojas à espera da chegada de um determinado smartphone — apesar de existirem smartphones de sobra, de diversos fabricantes!
É o que motiva o público a enxergar certas marcas como sinônimos de qualidade, a fazer reservas de lançamentos com meses de antecedência e a adquirir os produtos da companhia “X” em detrimento de similares que podem até ser mais baratos e tão bons quanto, mas não possuem o mesmo charme, a mesma aura.

Inovar não significa “inventar a roda”, mas reinventá-la de modo que pareça mais atraente, mais interessante e muito melhor do que na versão tradicional.

Quem apenas faz “mais do mesmo” pode até ter uma longa sobrevida no mercado e auferir ótimos lucros, mas jamais será “top”. Já aquele que inova tem muito mais capacidade de superar crises, porque é realmente especial e traz a competitividade em sua essência.

Porém, inovar demanda investimento, e se a experiência der errado, pode acarretar prejuízos. Quanto mais sólida a empresa, mais tranquilo é esse processo. Para o micro e pequeno empresariado brasileiro, que responde por 99% do total de companhias abertas no País e gera mais de 50% dos empregos formais, a inovação é crucial, mas o acesso a ela é bem difícil.

Não que faltem boas ideias a esses empreendedores, que frequentemente se revelam ousados, criativos e cheios de jogo de cintura. O que falta é incentivo. Eles já arcam com fatores que prejudicam sua competitividade no contexto global — pesada carga tributária, dificuldade para obter financiamento, encargos trabalhistas excessivos, burocracia. Na hora de investir em algo novo, é normal que lhe falte fôlego.
Pelo bem da economia brasileira, que hoje encara o desafio de manter o ciclo virtuoso de crescimento sem pisar no acelerador da inflação, é imperioso apostar no fomento à inovação.

Esse papel cabe ao governo, que poderá fazê-lo por meio de políticas públicas, e às universidades, instituições de pesquisa e entidades de classe, que podem e devem implantar programas específicos de incentivo. É o que têm feito, com bons dividendos, a Índia e a Coréia do Sul.

Seremos persistentes no alcance do objetivo de informar e capacitar os empresários sobre os instrumentos de apoio à inovação. Por outro lado, para que a meta de aumentar os investimentos privados em P&D seja alcançada, o Ministério da Ciência e Tecnologia, Finep , BNDES, CNPq e Fapesp — principais instituições de fomento — devem unir esforços para combater, em primeiro lugar, a desinformação, e, em seguida, simplificar o acesso aos recursos à inovação, em especial, para as empresas menores.

Por fim, ampliar os programas de extensão tecnológica, incluindo o aprimoramento do Sibratec, também deve ser importante elemento dessa nova agenda. Não podemos correr o risco de permitir que o Brasil chegue em último nessa corrida. Afinal, como bem observou o ex-CEO da General Electric, Jack Welch, “a inovação é hoje uma questão de sobrevivência”.

João Guilherme Sabino Ometto (Engenheiro (EESC/USP), é vice-presidente do Grupo São Martinho, vice-presidente da FIESP e coordenador do Comitê de Mudanças Climáticas da entidade)