Bolsa ainda é a melhor aplicação

Caros leitores,

Com tantas turbulências no mercado financeiro, sobretudo ações, apresento uma entrevista que saiu na última Você/sa de setembro/08 com Gustavo Franco, ex-presidente do Banco Central.

Segundo o economista Gustavo Franco, o investidor amadureceu e não se assusta tanto com o mercado de ações

O economista Gustavo Franco ficou conhecido como o homem que segurou o dólar a 1 real. Isso foi há exatos dez anos, quando ocupava o comando do Banco Central. À frente da Rio Bravo Investimentos desde 2000, gestora carioca de recursos que montou com dois ex-sócios do banco Pactual, ele avalia, nesta entrevista, a evolução da economia brasileira de lá para cá, em especial a do mercado de capitais, e conclui: “A situação é confortável”. Recomenda paciência aos investidores nos momentos de turbulência. E reitera: “A melhor aplicação, hoje, é a bolsa”.

O Brasil recebeu o grau de investimento, mas a bolsa vem andando de lado. Existe aí uma boa oportunidade para comprar ações agora?
Sim, existe uma oportunidade maravilhosa. O índice Dow Jones [da Bolsa de Nova York] está hoje no mesmo patamar de 2000. A bolsa brasileira, naquela ocasião, estava na faixa de 8 000 pontos. Hoje, o Ibovespa gira em torno dos 60 000 pontos. Não há dúvida de que fizemos um progresso extraordinário. Em 1993, era possível comprar todas as empresas do Ibovespa com um cheque de cerca de 85 bilhões de dólares. Hoje, esse mesmo conjunto de empresas vale 1,6 trilhão de dólares.

Há espaço para a Bovespa subir mais?
O que os analistas fazem são comparações internacionais, às quais chamam de múltiplos. Eles calculam quantos anos de faturamento custa uma siderúrgica na Coréia, por exemplo, e quantos anos ela custaria no Brasil. Em tese, deveria ser o mesmo resultado, guardadas as diferenças entre os dois países. Mas comparando o Brasil mundo, as empresas daqui esperado delas um crescimento

Voltando um pouco no tempo, que balanço o senhor faz do mercado de capitais brasileiro nesses últimos dez anos?
Os números não só um histórico extraordinário de valorização das companhias brasileiras como também há uma evolução institucional extremamente favorável. Do ponto de vista da regulamentação, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) é uma instituição muito mais poderosa, competente e estruturada. Do ponto de vista das empresas, basta observar que temos exatas 100 companhias listadas no novo mercado, que adotaram práticas de governança corporativa e estão entre as melhores do mundo. Quando o novo mercado foi inventado não se vislumbrava tamanho sucesso. Em outros países, a iniciativa de se fazer uma listagem diferenciada não funcionou tão bem.

A indústria de fundos de investimento evoluiu nesse mesmo ritmo?
A indústria de fundos, que foi muito afetada pelo passado inflacionário e pela natureza da dívida pública brasileira, atualmente está superdesenvolvida. Tanta popularidade dos fundos de investimento até capturou um pouco do interesse que deveria ser destinado a outros ativos financeiros. No futuro, essa concentração de recursos em fundos vai vazar para outros instrumentos, como a própria bolsa e ativos lastreados em imóveis.

Os fundos multimercado viraram uma febre, mas nos últimos meses amargam baixa rentabilidade e resgates. O que está acontecendo?
Os multimercado eram, no início, muito focados em operar juros e câmbio. Tiveram uma vida relativamente fácil porque essas variáveis permitiam estratégias direcionais sem muito mistério. Nos últimos anos, houve uma mudança importante, que foi a subida da bolsa. A expertise em ações nunca esteve presente nesses multimercado. A maior parte deles era extensão das tesourarias dos bancos com profissionais que vieram de lá e que não sabiam nem operar na bolsa. O que estamos vendo hoje é uma certa modificação dessa indústria, em que os multimercado estão mais focados em bolsa. E esses, sim, são os mais bem-sucedidos.

Até algum tempo atrás, a bolsa era vista por muitos como um cassino. Por que esse entendimento mudou?
Uma coisa que não muda é a instabilidade desse tipo de mercado. Não existe investimento bom sem risco, e isso o investidor brasileiro já compreende perfeitamente. O que talvez seja diferente hoje é que o mercado de ações inspira uma confiança que não existia antigamente. O mercado tem uma dimensão diferente daquela lá de trás, quando, por exemplo, a Bolsa do Rio quebrou. Não existem mais conspirações nem manipuladores. Agora, temos uma das maiores bolsas do mundo, que também adota as melhores práticas mundiais. O olhar que a sociedade tem sobre essas instituições é de merecida confiança.

Depois de cinco anos consecutivos de alta, a Bovespa enfrenta turbulências e deixa assustado o investidor novato. Quais os principais erros cometidos nessas situações e como evitá-los?
O erro típico é vender ações em momentos de turbulência. O investidor até pode ter comprado mal uma ação, como num IPO [lançamento inicial de ações], que nunca é barato, e ainda assim a melhor coisa a fazer é esperar. As empresas vão continuar funcionando, vendendo, crescendo e pagando dividendos. O investidor, às vezes, nem leva em conta o que vem recebendo. O segredo, portanto, é ter paciência.

O investidor deve ter uma postura mais cautelosa daqui para a frente, ou a tendência de maior tomada de risco permanece?
A bolsa oferece boas oportunidades de compra para o investidor e o mesmo vale para os fundos de ações e multimercado com ênfase em ações. Aqui, na Rio Bravo, estamos vendo muitos papéis baratos e comprando. Essas coisas daqui a pouco vão para cima porque não têm como cair muito mais. É uma questão de acreditar nos fundamentos econômicos das empresas e do país.

Para um investidor que tem disponível entre 10 000 e 20 000 reais, qual aplicação o senhor recomendaria?
A melhor aplicação hoje é a bolsa. Para o pequeno investidor, há duas alternativas. Uma é lidar diretamente com a compra de ações de uma companhia. É interessante como experiência acompanhar seu desempenho, participar de assembléias. Isso tudo faz parte da educação financeira e é muito positivo. Para quem não quer ter esse trabalho, a melhor alternativa é aplicar em um fundo. O aplicador estará contratando um profissional que vai fazer as escolhas e acompanhamentos por ele. A dificuldade é que a aplicação mínima exigida é maior, na faixa de 50 000 reais. Escolher um fundo, porém, é uma decisão tão importante quanto escolher uma ação. O investidor terá que gastar um pouco do seu tempo para olhar diferentes gestores, ouvir conselhos e formar os próprios critérios. É preciso ter convicção na escolha, pois esse gestor vai acompanhá- lo durante algum tempo. Fundo de ação não é para entrar e sair dois meses depois. É namoro longo, tem que ter certeza de que conhece bem.

O senhor já lançou livros com os pensamentos econômicos de Fernando Pessoa e Machado de Assis. Está preparando algum outro?
Estou trabalhando em dois projetos. Um que deve estar pronto no começo de dezembro é a reedição de um livro que foi publicado nos anos 50, sobre um episódio ocorrido em Portugal, em 1925, com um senhor chamado Alves Reis. Esse homem criou, na essência, um processo de falsificação de dinheiro. Ele se fez passar por emissário do Banco Central português e conseguiu fazer uma encomenda de dinheiro legítimo em uma quantidade absurda, de tal maneira que acabou organizando um banco e fazendo uma espécie de política monetária paralela à do governo. Isso criou uma quizumba sem tamanho na economia portuguesa. Depois de descoberto o esquema, uma série de questões conceituais importantes sobre a natureza do dinheiro começou a ser levantada. Parece um romance policial dos bons, mas a história é verídica. O outro livro é uma tradução de Shakespeare, que se vem adicionar à mesma coleção de Machado e Pessoa, grandes autores da literatura.

Logística e características do perfil empreendedor

Caros leitores,


Não deixem de ler a postagem abaixo, pois é um "case" de sucesso, respeitado pelas melhores e maiores escolas de negócios do mundo. Enviado pela aluna, Izabela Rios, do MBA em Gestão de Negócios da Faculdade dos Guararapes.


Boa leitura!!


Fábio Barbosa
Coord. MBA Gestão de Negócios - FG

Os marmiteiros de Harvard

EXAME - Em Bombaim, a maior metrópole da Índia, um grupo de 5 000 homens com uniforme e chapéu branco executa todos os dias um serviço de entrega sem igual no mundo. No início da manhã, os dabbawalas (“carregadores de marmitas”, em hindi) retiram cerca de 200 000 refeições prontas da casa de seus clientes. O destino são milhares de escritórios localizados na área comercial, no lado oposto da cidade. Há um preciso limite de tempo para que o trabalho dos dabbawalas seja finalizado — o horário do almoço desses 200 000 trabalhadores indianos. Durante a coleta nos bairros residenciais, os dabbawalas se valem de bicicletas, carrinhos de mão ou caixas de madeira que comportam até 60 marmitas. Das casas, seguem para as estações de trem, onde outros integrantes dessa rede logística organizam sua distribuição de acordo com o destino das refeições. No desembarque, na área comercial da cidade, um novo grupo se encarrega de entregar em mãos o almoço caseiro nos escritórios. Uma hora depois começa a jornada reversa, e todas as marmitas são devolvidas a seus locais de origem. O lema dos dabbawalas é “Levar comida a alguém é o mesmo que servir a Deus”. E eles realmente encaram com seriedade a missão. Apesar da quantidade de encomendas, da precariedade dos recursos empregados e da confusão de trânsito nas ruas de Bombaim, o serviço tem índice de falhas próximo de zero. Num artigo recente, a revista inglesa The Economist estimou que ocorre um erro a cada 16 milhões de entregas dos dabbawalas. A americana Forbes classificou seu sistema logístico como um dos mais engenhosos do mundo.

Nos últimos anos, por causa dessa impressionante taxa de eficiência, o trabalho dos marmiteiros de Bombaim passou a ser estudado por grandes empresas e escolas de negócios do Ocidente. O reconhecimento da competência em logística faz hoje com que os dabbawalas dividam seu tempo entre as entregas de marmitas e as palestras. Nesses eventos, eles apresentam os fundamentos de seu sistema a platéias formadas por empresas como Coca-Cola, Siemens e Daimler-Benz e dão aulas a alunos de universidades como Harvard, Michigan e Stanford. “Por ano, realizamos uma média de dez palestras — até no exterior”, afirmou a EXAME Manish Tripathi, presidente da Fundação Dabbawala, parte da cooperativa que reúne os marmiteiros de Bombaim.

Esses trabalhadores são uma espécie de síntese do atraso do capitalismo do país. E é exatamente por isso que eles se tornaram uma referência. A primeira lição que emerge com a análise de seus incríveis índices de eficiência é que tecnologia e capital são ótimos — mas a falta deles não significa a impossibilidade do sucesso. Com suas bicicletas e o suporte do sistema de transporte público, os dabbawalas mantêm as entregas de marmitas em dia. Como se fosse o bastão de uma corrida de revezamento, as refeições trocam de mãos até quatro vezes durante o percurso (as entregas são realizadas num raio de até 70 quilômetros). O destino de cada uma das marmitas é identificado por um código composto de cores e letras, simples o suficiente para ser compreendido por uma maioria semi-analfabeta de entregadores. Cerca de 85% deles não concluíram o ensino fundamental. Em troca do serviço, os dabbawalas ganham, em média, 120 dólares por mês, rendimento considerado razoável no país para pessoas com baixa escolaridade. “Somos como um Fedex, só que entregamos comida quente”, disse o dabbawala Dhondu Kondaji Chowdhury, numa reportagem publicada recentemente pelo jornal The New York Times.

De forma intuitiva, a organização dos dabbawalas segue os mais modernos manuais de administração. Os entregadores têm autonomia para realizar seu trabalho — os problemas são resolvidos sem a consulta a chefes ou superiores — e há apenas três níveis na hierarquia da cooperativa. Há os entregadores; os coordenadores, que cuidam da distribuição das encomendas nos trens; e o pessoal do apoio administrativo, que fica no escritório. Todos recebem o mesmo salário e são bonificados quando a cooperativa conquista novos clientes. “Nunca houve uma greve sequer na história do serviço”, afirma Tripathi, da Fundação Dabbawala. Tripathi esteve recentemente em Dubai, nos Emirados Árabes, para dar lições de motivação inspiradas nos marmiteiros a uma platéia de 1 000 executivos. “Os dabbawalas têm orgulho de manter a alta taxa de eficiência do serviço e se preocupam com a qualidade do trabalho. Na prática, é como se todos fossem sócios da empresa”, diz.

Além de símbolos de eficiência logística, os dabbawalas viraram nos últimos tempos ícones de “empreendorismo social”. Num país com altas taxas de pobreza, como é a Índia, a operação consegue oferecer serviço e remuneração digna a pessoas que não teriam muitas oportunidades no mercado de trabalho devido à baixa qualificação. A cooperativa mantém uma reserva de caixa para socorrer associados em dificuldades financeiras. “Os dabbawalas são peritos na separação e na distribuição das latas, trabalhando como elos de uma corrente, passando as marmitas entre si, em diversos estágios”, escreveu Richard Donkin, articulista do jornal Financial Times, no livro Sangue, Suor & Lágrimas, que tem um capítulo dedicado à história dos marmiteiros indianos. Figuras típicas na paisagem de Bombaim, os dabbawalas viraram personagens de obras de literatura. No livro Versos Satânicos, de Salman Rushdie, por exemplo, um dos principais personagens trabalha como dabbawala antes de se tornar um astro de cinema.

Quentinhas a jato

As características que fazem do sistema de entrega de marmitas na Índia um modelo mundial de logística:

Eficiência - O sistema tem taxa média de um erro a cada 16 milhões de entregas.

Organização - Existem apenas três níveis hierárquicos entre os marmiteiros, e cada um deles tem autonomia para resolver problemas que surgem durante as entregas.

Simplicidade - O modelo mostra que nem sempre são necessários grandes investimentos e alta tecnologia para um serviço efi ciente. Os marmiteiros indianos se locomovem de bicicleta e utilizam o sistema público de transporte como apoio a seu trabalho.

A saga dos marmiteiros de Bombaim remonta ao ano de 1890, quando a Índia ainda era uma colônia inglesa. O serviço teria começado do desejo de um escriturário britânico de comer no trabalho as refeições preparadas em casa por sua mulher. Desde que o trabalho de entrega foi organizado, há mais de um século, sua estrutura e sua lógica permaneceram praticamente inalteradas. Segundo vários especialistas, as características de Bombaim ajudam no serviço. “A malha de trens cobre toda a cidade, e as casas estão concentradas em um extremo da metrópole e os escritórios em outro, o que facilita a organização das entregas”, diz André Duarte, professor e coordenador do curso de graduação de administração do Ibmec São Paulo. “Por isso, os dabbawalas dificilmente poderiam reproduzir o modelo em grandes capitais brasileiras. Mas a estrutura dos indianos serve como fonte de inspiração pela simplicidade.”

Manter a eficiência do trabalho nos dias de hoje representa um enorme desafio para os marmiteiros. Bombaim é atualmente uma das metrópoles que mais crescem no mundo. Segundo a consultoria imobiliária americana Cushman & Wakefield, a expansão esperada para 2008 em área de edifícios comerciais é de cerca de 2 milhões de metros quadrados, o equivalente a 25% da área total existente na cidade de São Paulo. Ao mesmo tempo que a expansão de Bombaim vai tornar mais complexo o serviço dos dabbawalas, também deve garantir a multiplicação de clientes dos marmiteiros. “O serviço deles permanece extremamente barato. O preço dos restaurantes e redes de fast food na zona comercial de Bombaim pode ser até 15 vezes maior que o serviço de entrega de marmitas. Dependendo da distância entre sua casa e o escritório, o cliente paga de 4 a 8 dólares por mês a um dabbawala. Por isso, a expansão da rede de alimentação da cidade nunca ameaçou os negócios dos marmiteiros”, disse a EXAME Ravi Anupindi, professor de logística da escola de negócios Stephen M. Ross, da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos.

A quase lendária eficiência dos marmiteiros indianos teria sofrido na história apenas alguns episódios de atrasos dignos de nota. Um deles ocorreu recentemente. No final de julho, devido a uma ameaça de bomba nas estações de trem de Bombaim, vários marmiteiros foram revistados durante o trajeto, o que gerou um atraso de 30 minutos para algumas entregas. Continuar o trabalho, a todo custo, representa uma questão de honra para os marmiteiros. Numa visita à cidade, em 2003, o príncipe Charles, herdeiro da coroa britânica, teve a oportunidade de comprovar como trabalho e senso de missão se misturam no dia-a-dia desses operários. Na programação oficial, Charles pediu que seus assessores agendassem um encontro com os famosos dabbawalas nos arredores da estação Churchgate durante uma das etapas das entregas. O príncipe tinha a seu lado o presidente da associação dos entregadores, Raghunath Medge, e ouviu admirado a descrição do funcionamento da organização. “É fascinante! Tudo é feito sem a necessidade de computadores”, disse Charles na ocasião. O príncipe conversou por apenas 10 minutos com os operários — afinal, eles tinham um horário a cumprir. Educadamente, eles explicaram ao ilustre visitante que não podiam deixar seus 200 000 clientes esperando pela comida quente — e voltaram ao trabalho.

Gestão de negócios

Consultor diz que os erros na gestão das empresas são os mesmos há meio século. Saiba como fugir das falhas recorrentes

Nos últimos 50 anos, muitos fatores contribuíram para que as empresas fossem melhor geridas. A globalização, as novas tecnologias e a facilidade do acesso a informações estratégicas e decisivas das companhias são alguns aspectos que atuaram de forma decisiva para essa melhoria. Na contramão de todas estas novas ferramentas de gerenciamento dos negócios, os erros cometidos pelos gestores continuam os mesmos. É isso que Geraldo Leal de Moraes, consultor para soluções estratégicas da MCA Consult, mostrou a cerca de 80 empresários. O pesquisador esteve em Santa Catarina no último mês num evento promovido pela Benner Sistemas e falou com exclusividade ao Noticenter sobre o tema.

“Uma pesquisa realizada em 1946 pela revista Seleções de Reader´s Digest mostra quais são os 17 erros mais comuns na gestão das empresas”, conta Geraldo. “Ao analisarmos os fatores que geravam problemas na época e o que vemos hoje – mesmo com todas as mudanças no cenário mundial de negócios – percebemos que os erros são recorrentes”, complementa.

PEQUENA ESCALA, GRANDE IMPORTÂNCIA

O primeiro erro apontado por Geraldo como muito presente nos dias de hoje é no lançamento de produtos e serviços sem antes testá-los em pequena escala. “Seja o foco da empresa uma camiseta, uma nova ferramenta de software ou um carro, só é possível dimensionar seus resultados através de testes em pequena escala”, diz.

Esse tipo de dimensionamento deve ser feito antes mesmo do lançamento oficial do produto ou serviço. “Na ocasião do lançamento, é comum que as empresas já estejam com uma grande quantidade fabricada e até mesmo com investimentos em marketing destinados. Antes, os testes. Depois, com os resultados positivos comprovados, o início da divulgação”, explica o consultor.

PREÇO: O VILÃO DA FALTA DE INFORMAÇÃO

O segundo erro mais freqüente é a colocação de preços em desacordo com a realidade do mercado. “Se o preço estimado for muito acima do valor aplicado no cenário de negócios que a empresa atuar, ou ela tem um diferencial competitivo muito forte ou estará fadada a não conseguir conquistar os clientes – já que esse é o fator decisivo na hora da contratação”, diz Geraldo.

Já se o preço aplicado for muito abaixo da prática de mercado, a empresa também pode perder dinheiro. “Uma prática muito difundida entre as marcas é jogar o preço lá embaixo no lançamento de um novo produto e progressivamente atingir o valor de mercado. Mas é preciso muito cuidado e um capital de giro que permita esse tipo de estratégia. Além disso, é necessário estar atento ao olhar do cliente sobre os produtos, para que ele não ligue baixo custo com baixa qualidade”, ressalta.

O TEMPO DO CRESCIMENTO

Não saber gerir o tempo do crescimento da empresa é o terceiro erro que permanece inalterado há meio século. “Ou o gestor quer que a companhia cresça muito rápido, ou se acomoda num ritmo de crescimento aquém das potencialidades”, diz Geraldo. “Na primeira situação, fica muito fácil perder as rédeas da situação, não conseguir atender os clientes com qualidade e perder credibilidade. Já os acomodados correm o sério risco de serem taxados pelo mercado como uma empresa que parou no tempo”.

Geraldo afirma que o tempo é um dos fatores mais importantes na administração de uma companhia. “Gerir o tempo e usá-lo a favor dos negócios é uma ferramenta que pode ser decisiva para o cliente e para a sobrevivência da companhia”, complementa.

NÃO SUBESTIME A CONCORRÊNCIA

Por mais inovador e avançado que seja o seu produto ou serviço, ele sempre vai ter concorrência. Não acreditar no potencial dela é outro erro comum para os gestores. “Costumamos direcionar os nossos pensamentos sobre concorrência apenas para empresas exatamente do mesmo segmento de atuação que o nosso. Está errado. Há concorrentes em diversos âmbitos: de produtos similares e diferentes, de locais próximos e distantes, de tamanhos grandes e pequenos”, diz Geraldo.

“Além de estar atento aos movimentos da concorrência, o bom gestor encara cada um de seus rivais de mercado como um desafio e consegue vê-lo como um estímulo e como ameaça para a empresa que administra”, complementa o consultor.

CAPITAL INICIAL

O quinto e o sexto erros estão relacionados ao capital disponível para iniciar um novo negócio. Iniciar com valor abaixo do necessário, segundo Geraldo, é desaconselhável por diversos motivos. “Com um valor muito reduzido, não há como estar preparado para alguns riscos e nem como realizar os investimentos necessários para que a empresa possa crescer de forma saudável”, diz. “Começar um negócio dependendo de linhas de crédito ou de empréstimos muito altos pode comprometer o crescimento a longo prazo”.

Iniciar um novo negócio com um valor muito acima do necessário também não é saudável, segundo o consultor. Ele diz que “empresas que começam com um alto valor geralmente não aplicam de forma correta os montantes por saber que ainda há dinheiro em caixa. Isso gera uma instabilidade na gestão e na tomada de decisão que não é saudável para o mercado e para a visão dos clientes”.

EXPERIÊNCIA, PEQUISA, ANÁLISE

Qualquer que seja o negócio que está sendo iniciado, é preciso ter experiência naquele mercado. Não realizar pesquisas e não analisar exatamente qual é o cenário que a companhia atuará é o sétimo erro mais comum nas empresas.

“Muitas vezes, o gestor tem uma idéia e acredita que ela vá dar certo. Por mais genial que seja, se não houver um suporte de informações coerentes sobre o mercado para análise e se ele não tiver experiência no ramo de atuação que está entrando, dificilmente conseguirá colher os lucros”, explica Geraldo.

EMPRÉSTIMO E PLANEJAMENTO

Quando um empréstimo é necessário para que um negócio seja iniciado e se tem um plano confiável para seguir, não se pode esquecer de orçar e planejar de que forma e em quanto tempo esse montante será pago. Não pensar essas informações e realizar os pagamentos de forma não planejada caracterizam o oitavo erro.

“Se o empréstimo for mesmo necessário, não há problemas em fazê-lo. Desde que seja feita uma análise sobre qual é a melhor forma de quitar a dívida e em quanto tempo. Os primeiros lucros não podem ser diretamente revertidos para o pagamento do empréstimo inicial, por exemplo, já que é nesse período que a empresa precisa mais de recursos para se estabilizar”, comenta Geraldo.

ATIVIDADES DEMAIS

O nono erro que se repete nas empresas há meio século é a tentativa de realizar atividades demais com pouco capital e pouca estrutura. “Quando os clientes vão aparecendo, os gestores costumam assimilar os novos negócios empolgados com as perspectivas de lucro, sem pensar em como será realizado o atendimento”, diz Geraldo. “Certamente, se os primeiros clientes forem tratados de forma eficiente, eles trarão novas oportunidades que acompanhem o crescimento da empresa”.

O INESPERADO

Mesmo que antes da abertura oficial do negócio todos os planejamentos estejam feitos, não se pode esquecer que há situações que não podem ser previstas. Não prevenir financeiramente a empresa de gastos inesperados e recessões é o décimo erro mais comum na gestão.

“O planejamento estratégico é fundamental e é capaz de traçar limiares de crescimento e mercado para o negócio que está surgindo. Mas é imprescindível que nele estejam também previstos montantes para custos e situações de mercado inesperadas”, diz Geraldo.

CRÉDITO: UM PROBLEMA EM DUAS VIAS

O décimo primeiro e o décimo segundo erros mais freqüentes estão relacionados a uma questão delicada nos negócios de qualquer empresa: o crédito.

O primeiro diz respeito a compras que a empresa realiza utilizando-se do crédito. “Cuidado”, atenta Geraldo. “Quando um negócio é novo, é complicado assumir o risco de utilizar um valor para depois pagá-lo. Não há uma previsão exata de quando será possível devolver o montante”.

Já o segundo é dar aos clientes crédito sem critérios de avaliação. Segundo Geraldo, o risco de negligência com as dívidas é um preço bastante alto para ser pagos por empresas e negócios que estão no início. “Num primeiro momento, é o valor das vendas que impulsionará novos investimentos. Se esses recursos não chegarem e a empresa ainda tiver que arcar com os prejuízos de um produto que já foi entregue, fica complicado prever um crescimento saudável”, complementa.

EXPANSÃO RÁPIDA

Crescer é sempre bom e quanto mais melhor, certo? Errado. “Empresas que apresentam um crescimento muito acima do previsto geralmente não tem infra-estrutura para atender aos clientes e as demandas com qualidade”, diz Geraldo. “Uma explosão de expansão no início do negócio pode significar preços muito baixos e despreparo do gestor para gerenciar seus clientes”.

A NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO

As ferramentas de controle que geram uma visão estratégica e geral das companhias estão cada vez mais difundidas. Nem toda a tecnologia do século XXI consegue tirar a falta de informações precisas sobre os negócios do posto de erro mais freqüente na gestão dos negócios.

“A aquisição de ERPs e de softwares de gerenciamento não garante que as informações sejam utilizadas de forma coerente. Os dados extraídos desses sistemas, aliados ao planejamento estratégico da empresa, precisam ser capazes de gerar decisões precisas e uma ampla visão do que é possível ou não fazer pela empresa e pelos seus clientes”, explica Geraldo.

INTERESSES PESSOAIS

Ligar a empresa a hábitos pessoais de extravagância e possuir muitos familiares na folha de pagamento são dois clássicos erros que continuam sendo apontados como recorrentes nas companhias.

“A divisão da vida pessoal e profissional das pessoas precisa aumentar”, diz Geraldo. “Bens e negócios da empresa não podem ser usados para realizar desejos pessoais e nem para empregar parentes inúteis na cadeia produtiva”.

LIBERDADE E TRABALHO

O último erro que permanece entre as principais falhas de gestores é confundir a liberdade de ter seu próprio negócio com a possibilidade de trabalhar ou não, conforme seus desejos. “Você conseguiu montar seu próprio negócio. Ótimo! Agora, sim, mais do que nunca está na hora de dar tudo de si para conseguir conquistar os rendimentos pretendidos e a estabilidade do negócio”, finaliza Geraldo.

OS ACERTOS

Em entrevista ao Noticenter, Geraldo Leal de Moraes falou também sobre alguns pontos primordiais na gestão das empresas que aceleram o sucesso das empresas se enquadrados como acertos.

O TEMPO NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS

“Quando você não tem tempo, vá devagar. Quando você tem tempo, comece já”. Segundo Geraldo, a urgência nas decisões não pode ser confundida com impulsividade. “A decisão é urgente e séria? Fique calmo. Respire fundo e tente manter seu lado racional funcionando bem para que o que prevaleça seja a agilidade e não a pressa”, diz. Já quando se tem um longo tempo para a análise de uma questão ou implantação de um projeto, costuma-se deixar para a última hora. “Se o tempo é estendido, quer dizer que se pode traçar um plano que faça com que todas as metas sejam cumpridas num tempo tranqüilo, mas é muito importante deixar sempre uma folga para imprevistos”, explica o consultor.

“PROJETOS PERFEITOS ESTÃO NA PRATELEIRA”

Segundo Geraldo, a perfeição na implantação de um projeto só é atingida na teoria. “Por mais bem planejado que um plano seja, há muitas coisas imprevisíveis que podem acontecer no meio do caminho”, comenta. “Tão importante quanto planejar bem é saber lidar com esses fatores inesperados”, complementa o consultor. Para ele, só existe um tipo de pessoa que nunca erra: a que não faz nada. Segundo ele, “a arte do aprender e trabalhar com uma estratégia sem erros, é transformá-los em aprendizado para toda a equipe”.

O CAMINHO É O CLIENTE

Escapar dessa listagem de erros no processo administrativo por si só não basta. É preciso estar atento aos desafios que o mercado apresenta. Para auxiliar nessa percepção e no processo de evolução das empresas, Geraldo afirma que é preciso direcionar as ações para os clientes. “Monte uma estratégia com foco do cliente e trabalhe com uma filosofia de melhoria permanente e contínua, sempre interagindo com o cliente e suas expectativas”, recomenda. “Hoje em dia, quem tem cliente tem patrimônio”, finaliza.

Matéria publicada em 09/07/2008

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(81) 3461-5555 / 3461-5559

Educar para os negócios e a sustentabilidade

Caros leitores,

A seguir um assunto importante em que as organizações, entidades empresariais, instituições de ensino e sociedade em geral, necessitam inserir em seus contextos de forma pró-ativa, caso contrário, nós, nossos filhos e netos seremos vítimas do próprio crescimento mundial. Este artigo foi enviado pelo aluno, Fernando Araújo, do MBA em Gestão de Negócios da Faculdade dos Guararapes.

29 de Maio de 2008 - Uma verdade inconveniente é a frase que dá título ao premiado documentário no qual o ex-vice-presidente americano Al Gore faz um alerta para as implicações das atividades humanas sobre os recursos do planeta. Trata-se de uma afirmação que cabe em várias situações nesta era de transformações globais, principalmente na relação cada vez mais evidente entre o crescimento econômico e a degradação ambiental.

Em suas palestras, Gore faz uma provocação às empresas ao questioná-las sobre o planejamento futuro. Ele mesmo a responde, dizendo que, por mais perfeitos que sejam os planos e estratégias, estes podem estar, literalmente, embaixo da água em muito pouco tempo. Por mais alarmista que possa parecer, existe uma lógica no raciocínio que afeta diretamente os negócios. Ele coloca a nós, empresários, no centro da agenda global, imputando-nos grande parcela de culpa pelas mazelas do mundo.

O certo é que até alguns anos atrás os temas econômicos ocupavam de forma exclusiva a vida das empresas, pois fomos educados para isso. Atualmente, as preocupações ambientais e sociais estão presentes na pauta prioritária de muitas corporações. O mesmo acontece no ambiente dos governos, da academia e das ONGs.

Cada um destes quatro atores estabelece, ao seu modo, iniciativas próprias para o que considera vital para o desenvolvimento sustentável. Isso é importante. Mas entre eles faltam três pilares fundamentais para que haja efetividade e produtividade em prol da sustentabilidade: cooperação, articulação e, principalmente, tratamento sistêmico para as ações.

Falta ainda cuidar do mais importante, que é a formação de novas competências em desenvolvimento sustentável - um objetivo que só será atingido pela via da educação com significado. Assim, é preciso repensar o ensino superior no campo das ciências sociais aplicadas, primordialmente nos cursos de administração. Daí sairão os executivos que vão atuar na competitiva economia globalizada pelos próximos 30 anos. Estas pessoas tomarão as decisões que vão influenciar a dinâmica da produção, causando impacto sobre os indivíduos, as sociedades, as culturas, o ambiente e os negócios.Para que esta formação seja adequada, é necessário identificar nas faculdades da área de gestão o que podemos chamar de transdisciplinaridade em favor da sustentabilidade. Trata-se daquilo que é transversal à formação acadêmica e que concorre para que o desenvolvimento sustentável esteja presente no conhecimento adquirido por nossos futuros líderes. Sem isso, o máximo que podemos esperar deles é um conjunto de perspectivas diferentes e não uma visão que sintetiza e integra soluções para os desafios das empresas e da qualidade de vida no planeta.

Certamente que não é justo imputar responsabilidade somente à academia. Todos somos responsáveis. O desafio, então, é promover um esforço conjunto e concentrado em prol de soluções que nos ajudem a garantir a convivência amigável entre ambiente, sociedade e crescimento econômico.

Grandes pensadores e acadêmicos, empreendedores sociais e alguns dos mais influentes empresários do mundo criaram os Princípios para a Educação Empresarial Responsável, no âmbito do Pacto Global da ONU. O foco é a revisão da educação para a gestão. Para aprofundar este debate na nossa sociedade, estamos promovendo o Global Forum América Latina (www.globalforum.com.br).

Trata-se de um encontro de líderes empresariais e acadêmicos, com a essencial participação de instituições que regulam o ensino superior no Brasil, como a Capes, Angrad e Anpad. Nossa expectativa é que o encontro, que será realizado em Curitiba, entre 18 e 20 de junho, instale um processo consistente e contínuo de aprendizagem compartilhada voltada para o aprimoramento da educação em gestão para a sustentabilidade.

Nós, empresários, precisamos despertar. Junto com os demais atores sociais, precisamos cooperar e agir. Podemos seguir a tese de Peter Drucker de que todos os problemas do planeta devem ser vistos como oportunidades de negócio. Mas para que isso aconteça, já dizia ele, é necessária a quebra de paradigmas da educação. A hora é de educar e inovar para crescer de forma saudável e sustentável.

kicker: Falta formação de novas competências em crescimento sustentável
(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 3) RODRIGO DA ROCHA LOURES* - Presidente da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep) e presidente do Conselho de Política Industrial da CNI.)

Decisões de Sucesso

Caros leitores,

A fim de estimular a troca de idéias e experiências por meio deste espaço, provoco-lhes com uma reflexão sobre o assunto principal da Você s/a de abril, edição 118.

Leiam a matéria abaixo:

Como eles decidem (por FERNANDA BOTTONI)
Nove profissionais revelam como reagiram diante de uma escolha difícil

A seguir comente, alguma experiência que você passou e/ou seu posicionamento sobre tomada de decisões!!

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Abraço,

Fábio Barbosa

Empregabilidade x Carreira profissional

Caros leitores,
O tema do artigo hoje é empregabilidade x carreira profissional.
Falar em carreira profissional é refletir sobre o perfil, comportamento, conhecimento, experiência e outras características importantes de um indivíduo. A fim de conquistar sua ascensão em uma empresa, obviamente, partindo do pressuposto que a organização tenha um plano de carreira na sua estrutura organizacional. Surge então a presença da figura do empreendedor corporativo ou intra-empreendedor. Aquela pessoa que visa ao crescimento profissional e pessoal acompanhado de sua responsabilidade social.

Entender um pouco esta figura e seu perfil, pode ser um bom caminho ao alcance dos próximos degraus de uma carreira. Vários conceitos sobre empreendedor são expostos, entretanto prefiro este:

“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais”. (Joseph Schumpeter)

Também importante para a reflexão é conhecer o perfil do empreendedor corporativo:
Jamais se contentam apenas em executar projetos propostos pelos superiores;
Oferecem sugestões inéditas sobre oportunidades;
Comprometidos com a inovação;
Estabelecem pontes entre a empresa e a comunidade;
Tem disposição para aprender sempre;
Modificam posturas;
Desenvolvem novas idéias;
Inovam de modo a otimizar a produção;
Agilizam fluxos de trabalho;
Reduzem custos;
Zelam pela qualidade.

E para uma reflexão individual:

“Numa empresa moderna, todos, da faxineira ao presidente, têm de gerar valor. Todos têm de possuir a clara noção de que são mini-centros de custos. E esta percepção tem vínculo direto com a empregabilidade de cada um”. (Eduardo Bom Ângelo – Presidente da Brasilprev) 

Portanto, cada indivíduo precisa, mais do nunca, ter foco e objetivos concretos do que se quer para o futuro, bem como alinhar-se com a cultura organizacional da empresa em que trabalha.

Sucesso!!

Fábio Barbosa