Gestão de negócios

Consultor diz que os erros na gestão das empresas são os mesmos há meio século. Saiba como fugir das falhas recorrentes

Nos últimos 50 anos, muitos fatores contribuíram para que as empresas fossem melhor geridas. A globalização, as novas tecnologias e a facilidade do acesso a informações estratégicas e decisivas das companhias são alguns aspectos que atuaram de forma decisiva para essa melhoria. Na contramão de todas estas novas ferramentas de gerenciamento dos negócios, os erros cometidos pelos gestores continuam os mesmos. É isso que Geraldo Leal de Moraes, consultor para soluções estratégicas da MCA Consult, mostrou a cerca de 80 empresários. O pesquisador esteve em Santa Catarina no último mês num evento promovido pela Benner Sistemas e falou com exclusividade ao Noticenter sobre o tema.

“Uma pesquisa realizada em 1946 pela revista Seleções de Reader´s Digest mostra quais são os 17 erros mais comuns na gestão das empresas”, conta Geraldo. “Ao analisarmos os fatores que geravam problemas na época e o que vemos hoje – mesmo com todas as mudanças no cenário mundial de negócios – percebemos que os erros são recorrentes”, complementa.

PEQUENA ESCALA, GRANDE IMPORTÂNCIA

O primeiro erro apontado por Geraldo como muito presente nos dias de hoje é no lançamento de produtos e serviços sem antes testá-los em pequena escala. “Seja o foco da empresa uma camiseta, uma nova ferramenta de software ou um carro, só é possível dimensionar seus resultados através de testes em pequena escala”, diz.

Esse tipo de dimensionamento deve ser feito antes mesmo do lançamento oficial do produto ou serviço. “Na ocasião do lançamento, é comum que as empresas já estejam com uma grande quantidade fabricada e até mesmo com investimentos em marketing destinados. Antes, os testes. Depois, com os resultados positivos comprovados, o início da divulgação”, explica o consultor.

PREÇO: O VILÃO DA FALTA DE INFORMAÇÃO

O segundo erro mais freqüente é a colocação de preços em desacordo com a realidade do mercado. “Se o preço estimado for muito acima do valor aplicado no cenário de negócios que a empresa atuar, ou ela tem um diferencial competitivo muito forte ou estará fadada a não conseguir conquistar os clientes – já que esse é o fator decisivo na hora da contratação”, diz Geraldo.

Já se o preço aplicado for muito abaixo da prática de mercado, a empresa também pode perder dinheiro. “Uma prática muito difundida entre as marcas é jogar o preço lá embaixo no lançamento de um novo produto e progressivamente atingir o valor de mercado. Mas é preciso muito cuidado e um capital de giro que permita esse tipo de estratégia. Além disso, é necessário estar atento ao olhar do cliente sobre os produtos, para que ele não ligue baixo custo com baixa qualidade”, ressalta.

O TEMPO DO CRESCIMENTO

Não saber gerir o tempo do crescimento da empresa é o terceiro erro que permanece inalterado há meio século. “Ou o gestor quer que a companhia cresça muito rápido, ou se acomoda num ritmo de crescimento aquém das potencialidades”, diz Geraldo. “Na primeira situação, fica muito fácil perder as rédeas da situação, não conseguir atender os clientes com qualidade e perder credibilidade. Já os acomodados correm o sério risco de serem taxados pelo mercado como uma empresa que parou no tempo”.

Geraldo afirma que o tempo é um dos fatores mais importantes na administração de uma companhia. “Gerir o tempo e usá-lo a favor dos negócios é uma ferramenta que pode ser decisiva para o cliente e para a sobrevivência da companhia”, complementa.

NÃO SUBESTIME A CONCORRÊNCIA

Por mais inovador e avançado que seja o seu produto ou serviço, ele sempre vai ter concorrência. Não acreditar no potencial dela é outro erro comum para os gestores. “Costumamos direcionar os nossos pensamentos sobre concorrência apenas para empresas exatamente do mesmo segmento de atuação que o nosso. Está errado. Há concorrentes em diversos âmbitos: de produtos similares e diferentes, de locais próximos e distantes, de tamanhos grandes e pequenos”, diz Geraldo.

“Além de estar atento aos movimentos da concorrência, o bom gestor encara cada um de seus rivais de mercado como um desafio e consegue vê-lo como um estímulo e como ameaça para a empresa que administra”, complementa o consultor.

CAPITAL INICIAL

O quinto e o sexto erros estão relacionados ao capital disponível para iniciar um novo negócio. Iniciar com valor abaixo do necessário, segundo Geraldo, é desaconselhável por diversos motivos. “Com um valor muito reduzido, não há como estar preparado para alguns riscos e nem como realizar os investimentos necessários para que a empresa possa crescer de forma saudável”, diz. “Começar um negócio dependendo de linhas de crédito ou de empréstimos muito altos pode comprometer o crescimento a longo prazo”.

Iniciar um novo negócio com um valor muito acima do necessário também não é saudável, segundo o consultor. Ele diz que “empresas que começam com um alto valor geralmente não aplicam de forma correta os montantes por saber que ainda há dinheiro em caixa. Isso gera uma instabilidade na gestão e na tomada de decisão que não é saudável para o mercado e para a visão dos clientes”.

EXPERIÊNCIA, PEQUISA, ANÁLISE

Qualquer que seja o negócio que está sendo iniciado, é preciso ter experiência naquele mercado. Não realizar pesquisas e não analisar exatamente qual é o cenário que a companhia atuará é o sétimo erro mais comum nas empresas.

“Muitas vezes, o gestor tem uma idéia e acredita que ela vá dar certo. Por mais genial que seja, se não houver um suporte de informações coerentes sobre o mercado para análise e se ele não tiver experiência no ramo de atuação que está entrando, dificilmente conseguirá colher os lucros”, explica Geraldo.

EMPRÉSTIMO E PLANEJAMENTO

Quando um empréstimo é necessário para que um negócio seja iniciado e se tem um plano confiável para seguir, não se pode esquecer de orçar e planejar de que forma e em quanto tempo esse montante será pago. Não pensar essas informações e realizar os pagamentos de forma não planejada caracterizam o oitavo erro.

“Se o empréstimo for mesmo necessário, não há problemas em fazê-lo. Desde que seja feita uma análise sobre qual é a melhor forma de quitar a dívida e em quanto tempo. Os primeiros lucros não podem ser diretamente revertidos para o pagamento do empréstimo inicial, por exemplo, já que é nesse período que a empresa precisa mais de recursos para se estabilizar”, comenta Geraldo.

ATIVIDADES DEMAIS

O nono erro que se repete nas empresas há meio século é a tentativa de realizar atividades demais com pouco capital e pouca estrutura. “Quando os clientes vão aparecendo, os gestores costumam assimilar os novos negócios empolgados com as perspectivas de lucro, sem pensar em como será realizado o atendimento”, diz Geraldo. “Certamente, se os primeiros clientes forem tratados de forma eficiente, eles trarão novas oportunidades que acompanhem o crescimento da empresa”.

O INESPERADO

Mesmo que antes da abertura oficial do negócio todos os planejamentos estejam feitos, não se pode esquecer que há situações que não podem ser previstas. Não prevenir financeiramente a empresa de gastos inesperados e recessões é o décimo erro mais comum na gestão.

“O planejamento estratégico é fundamental e é capaz de traçar limiares de crescimento e mercado para o negócio que está surgindo. Mas é imprescindível que nele estejam também previstos montantes para custos e situações de mercado inesperadas”, diz Geraldo.

CRÉDITO: UM PROBLEMA EM DUAS VIAS

O décimo primeiro e o décimo segundo erros mais freqüentes estão relacionados a uma questão delicada nos negócios de qualquer empresa: o crédito.

O primeiro diz respeito a compras que a empresa realiza utilizando-se do crédito. “Cuidado”, atenta Geraldo. “Quando um negócio é novo, é complicado assumir o risco de utilizar um valor para depois pagá-lo. Não há uma previsão exata de quando será possível devolver o montante”.

Já o segundo é dar aos clientes crédito sem critérios de avaliação. Segundo Geraldo, o risco de negligência com as dívidas é um preço bastante alto para ser pagos por empresas e negócios que estão no início. “Num primeiro momento, é o valor das vendas que impulsionará novos investimentos. Se esses recursos não chegarem e a empresa ainda tiver que arcar com os prejuízos de um produto que já foi entregue, fica complicado prever um crescimento saudável”, complementa.

EXPANSÃO RÁPIDA

Crescer é sempre bom e quanto mais melhor, certo? Errado. “Empresas que apresentam um crescimento muito acima do previsto geralmente não tem infra-estrutura para atender aos clientes e as demandas com qualidade”, diz Geraldo. “Uma explosão de expansão no início do negócio pode significar preços muito baixos e despreparo do gestor para gerenciar seus clientes”.

A NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO

As ferramentas de controle que geram uma visão estratégica e geral das companhias estão cada vez mais difundidas. Nem toda a tecnologia do século XXI consegue tirar a falta de informações precisas sobre os negócios do posto de erro mais freqüente na gestão dos negócios.

“A aquisição de ERPs e de softwares de gerenciamento não garante que as informações sejam utilizadas de forma coerente. Os dados extraídos desses sistemas, aliados ao planejamento estratégico da empresa, precisam ser capazes de gerar decisões precisas e uma ampla visão do que é possível ou não fazer pela empresa e pelos seus clientes”, explica Geraldo.

INTERESSES PESSOAIS

Ligar a empresa a hábitos pessoais de extravagância e possuir muitos familiares na folha de pagamento são dois clássicos erros que continuam sendo apontados como recorrentes nas companhias.

“A divisão da vida pessoal e profissional das pessoas precisa aumentar”, diz Geraldo. “Bens e negócios da empresa não podem ser usados para realizar desejos pessoais e nem para empregar parentes inúteis na cadeia produtiva”.

LIBERDADE E TRABALHO

O último erro que permanece entre as principais falhas de gestores é confundir a liberdade de ter seu próprio negócio com a possibilidade de trabalhar ou não, conforme seus desejos. “Você conseguiu montar seu próprio negócio. Ótimo! Agora, sim, mais do que nunca está na hora de dar tudo de si para conseguir conquistar os rendimentos pretendidos e a estabilidade do negócio”, finaliza Geraldo.

OS ACERTOS

Em entrevista ao Noticenter, Geraldo Leal de Moraes falou também sobre alguns pontos primordiais na gestão das empresas que aceleram o sucesso das empresas se enquadrados como acertos.

O TEMPO NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS

“Quando você não tem tempo, vá devagar. Quando você tem tempo, comece já”. Segundo Geraldo, a urgência nas decisões não pode ser confundida com impulsividade. “A decisão é urgente e séria? Fique calmo. Respire fundo e tente manter seu lado racional funcionando bem para que o que prevaleça seja a agilidade e não a pressa”, diz. Já quando se tem um longo tempo para a análise de uma questão ou implantação de um projeto, costuma-se deixar para a última hora. “Se o tempo é estendido, quer dizer que se pode traçar um plano que faça com que todas as metas sejam cumpridas num tempo tranqüilo, mas é muito importante deixar sempre uma folga para imprevistos”, explica o consultor.

“PROJETOS PERFEITOS ESTÃO NA PRATELEIRA”

Segundo Geraldo, a perfeição na implantação de um projeto só é atingida na teoria. “Por mais bem planejado que um plano seja, há muitas coisas imprevisíveis que podem acontecer no meio do caminho”, comenta. “Tão importante quanto planejar bem é saber lidar com esses fatores inesperados”, complementa o consultor. Para ele, só existe um tipo de pessoa que nunca erra: a que não faz nada. Segundo ele, “a arte do aprender e trabalhar com uma estratégia sem erros, é transformá-los em aprendizado para toda a equipe”.

O CAMINHO É O CLIENTE

Escapar dessa listagem de erros no processo administrativo por si só não basta. É preciso estar atento aos desafios que o mercado apresenta. Para auxiliar nessa percepção e no processo de evolução das empresas, Geraldo afirma que é preciso direcionar as ações para os clientes. “Monte uma estratégia com foco do cliente e trabalhe com uma filosofia de melhoria permanente e contínua, sempre interagindo com o cliente e suas expectativas”, recomenda. “Hoje em dia, quem tem cliente tem patrimônio”, finaliza.

Matéria publicada em 09/07/2008