Como estruturar um planejamento e gestão eficaz em uma PME

O início de um planejamento deve ser estabelecido a partir de uma análise do cenário atual da empresa e de onde ela quer chegar. Leia mais!

Para organizar melhor nossa própria vida, nos acostumamos a separar e priorizar atividades e ações realizadas em um dia, mês, ano ou de acordo com a necessidade estipulada. Se essas tarefas forem coordenadas a partir de um planejamento prévio, sem dúvida, serão realizadas de forma mais prática e com resultados.

Realizamos estas ações automaticamente na vida pessoal, como planejar os gastos no supermercado e em viagens, por exemplo. Nas empresas, a lógica é, e precisa ser, a mesma.

No Brasil, os planejamentos corporativos de longo prazo passaram a receber maior atenção após o período de estabilidade econômica do País. Considerado o “ponta pé inicial” de uma empresa, o planejamento tem o objetivo de definir metas, tarefas, atribuir funções e apontar, claramente, onde a empresa e, consequentemente, o funcionário querem chegar.

A empresa consegue determinar também os pontos de controle para a execução. O importante é que o executivo saiba que não, basta apenas planejar, mas sim que há a necessidade de acompanhar o desenvolvimento do trabalho. Desta maneira, saberemos se a empresa está na direção correta e se obterá os resultados projetados.

O início de um planejamento deve ser estabelecido a partir de uma análise do cenário atual da empresa e de onde ela quer chegar. Esta análise possui a finalidade de apontar e reparar pequenos detalhes que fazem a diferença. Os objetivos da empresa precisam estar bem definidos para que o planejamento seja elaborado e executado com precisão.

Para que isso seja feito, os líderes devem estar envolvidos e presentes em cada etapa do processo. A partir das ações definidas e do orçamento estabelecido, tudo é conectado chegando ao planejamento final, que será aprovado em reunião entre os demais membros da companhia.

O modelo de gestão deve estar alinhado para atender todas as demandas do planejamento. Não adianta um planejamento agressivo se a gestão, e os executivos que comandam a empresa, mantiverem um modelo conservador.

Para a execução de qualquer planejamento, dois pontos merecem destaque: a administração e a motivação dos colaboradores. Assim, para que uma gestão seja bem sucedida, deve-se priorizar o bem-estar e a satisfação dos colaboradores. Eles são peças-chave para atingir as metas traçadas.

Obviamente que, sem trabalho, não chegamos a lugar nenhum. No entanto, o sucesso está na convergência do modelo de negócio x pessoas x modelo de gestão. A busca do alinhamento e da identidade da organização com base nestes itens faz com que a empresa amadureça e cresça de forma sustentável.

Nestas circunstâncias, a companhia poderá obter um crescimento acima da média de empresas convencionais que, muitas vezes, não dão a devida importância para estes aspectos. 

Seguindo o planejamento e adaptando uma gestão moderna adequada ao perfil do negócio, qualquer empresa, sem dúvida, se destacará frente à concorrência. E o sucesso poderá ser medido por meio de pesquisas referente ao índice de satisfação de clientes e colaboradores e os próprios resultados oficiais de balanço da companhia.

Paulo Roberto de Alencastro Jr. (Diretor de planejamento e gestão da Acesso Digital)

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Aprenda a ser criativo com Ken Robinson

Para o especialista em criatividade, inovação e pessoas, o pensamento criativo não vem do esforço individual, mas do trabalho em equipe.

  

Nomeado cavaleiro do reino pela rainha Elizabeth II em 2003, Sir Ken Robinson é especialista em criatividade, inovação e pessoas. Assessor de empresas e governos sobre estratégias para desenvolver a criatividade e autor de Out of our minds (ed. Capstone ) e The element (ed. Vikin g), ele diz que o pensamento criativo não vem do esforço individual, mas do trabalho em equipe.

Como o sr. define o conceito “criatividade”?
Há três palavras-chave nesse assunto. A primeira é “imaginação”, a fonte de criatividade. A imaginação é nossa capacidade mais extraordinária, que nos permite trazer à mente algo que não está disponível para ser captado por nossos sentidos. Com imaginação podemos reviver o passado, assumir o lugar de outra pessoa e ter empatia com ela, ou antecipar o futuro –não prever, mas antecipar diferentes possibilidades.

Tudo o que é distintivamente humano provém do poder da imaginação. A segunda palavra é “criatividade”, que consiste em colocar a imaginação para trabalhar. Outra maneira mais formal de definir a criatividade: o processo de geração de ideias originais que tenham valor. Você pode ser criativo em matemática, música, artes, na gestão de uma empresa, na condução de uma família. Tudo é fonte potencial de pensamento criativo.

“Inovação” é a terceira palavra-chave. Significa colocar as boas ideias em prática. Muitas empresas estão interessadas em inovação, mas elas não podem inovar da noite para o dia. Antes precisam ter um processo de criatividade e, para isso, devem incentivar e promover a imaginação. Nesse ponto várias organizações e indivíduos falham: deixam de alimentar a imaginação.

Muitas vezes me pergunto como é possível incentivar a imaginação, e respondo que uma forma é com novas experiências. Se você nunca foi a uma galeria de arte, visite alguma; se nunca viu balé, assista a um espetáculo; se não costuma ir a eventos esportivos, vá a um; se sempre segue o mesmo caminho de casa para o trabalho, tente um diferente. Estimule sua imaginação com um novo fluxo de ideias.

Algumas empresas têm políticas específicas para estimular a imaginação dos funcionários, como o estúdio de animação Pixar, que criou um programa de treinamento chamado Pixar University, com palestras sobre diversas matérias realizadas nos escritórios da empresa.

Os funcionários podem passar até quatro horas por semana em qualquer curso, como os de antropologia ou egiptologia; não é necessário que o assunto esteja diretamente relacionado com seu trabalho cotidiano.

Um efeito dessa política é que ela gera um fluxo constante de novas ideias. Como é permitido freqüentar qualquer curso, funcionários de diferentes setores costumam se encontrar em seminários e conferências, o que ajuda a criar uma cultura coesa, um sentimento comum a todos.

Mas como passar da imaginação para a criatividade e inovação?
A criatividade é um processo diligente. Você pode ser criativo em qualquer área. A Pixar é criativa no negócio do entretenimento; a Procter & Gamble, no de produtos de consumo. Sua estratégia de inovação é muito diferente da Pixar. Incentiva a colaboração entre funcionários de diferentes áreas, com a contribuição de pessoas e pesquisadores externos. A Cisco Systems, por sua vez, forma equipes interdisciplinares, com forte ênfase na colaboração.

As empresas cujos departamentos operam de maneira isolada e onde as pessoas só falam de sua especialidade estão menos propensas a acender a centelha da criatividade do que as que incentivam o intercâmbio de ideias entre funcionários de diferentes setores e de distintas especialidades.

Em suma, para incentivar uma cultura de inovação, deve-se reconhecer que o pensamento criativo não vem do esforço individual, e sim da colaboração,
do trabalho em equipe, de combinar as ideias das pessoas.

Além das equipes interdisciplinares, algumas empresas estimulam a criatividade dando um tempo livre para que os funcionários pesquisem o que quiserem. Isso funciona?
É uma política inteligente, que dá bons resultados. A disciplina é necessária, mas são fundamentais também o descanso e as etapas de maturação, para que as ideias se desenvolvam.

Um exemplo simples: quando não conseguimos nos lembrar de um nome por mais que nos esforcemos, o melhor que podemos fazer é não pensar nisso e, meia hora mais tarde, acabamos nos lembrando espontaneamente. O pensamento intencional ocorre na parte frontal do cérebro; no entanto, ali também se formam conexões inconscientes e boa parte das ideias criativas.

Qual é o papel da emoção no desenvolvimento da imaginação?
A emoção ganhou má fama no século 18, durante o Iluminismo, quando os filósofos deliberadamente tentaram minimizar seu impacto. Com Descartes, os grandes escritores da época argumentaram que, para a aquisição de conhecimentos, temos de aplicar um rigoroso processo de raciocínio lógico respaldado por evidências empíricas.

O filósofo Hume dizia até que era preciso erradicar os sentimentos do processo lógico, porque eles distorciam a verdade. Temos vivido com essa ideia desde então. Crescemos pensando que há sentimentos de um lado e racionalidade de outro e que podemos confiar no intelecto, mas não nos sentimentos. Assim, a psiquiatria tem se dedicado a corrigir os efeitos negativos das emoções. Entretanto, as emoções também têm efeitos positivos, e cada vez mais se fala dos benefícios da felicidade.

O sr. afirma que a maioria das pessoas acha que não é criativa ou inteligente. A que atribui isso?
As pessoas têm uma visão muito limitada da inteligência, acreditando que é uma espécie de pensamento racional medido por testes de QI. Eu, ao contrário, defendo que a inteligência é muito diversificada e que existem maneiras de pensar diferentes. Algumas pessoas pensam visualmente; outras, por meio do som ou do movimento; e outras, ainda, de forma matemática.

Os pintores têm ideias visuais; não se trata de tentar compensar a falta de habilidade verbal, nem de converter as sentenças em imagens. Os músicos escrevem textos e, em seguida, os transformam em notas musicais; eles pensam musicalmente. O cérebro humano é interativo. Fala-se muito dos hemisférios direito e esquerdo do cérebro, porém a ação real acontece nas conexões entre ambos. O cérebro não é um sistema mecânico, mas orgânico. Cada pessoa tem uma forma de pensar única. As grandes equipes criativas são as que reúnem indivíduos com diferentes experiências e habilidades, e convertem essas diferenças em ponto forte. De novo, a Pixar é um bom exemplo. Organiza equipes específicas para cada projeto e as dissolve quando o projeto termina, reorganizando novos grupos para as obras seguintes. Não é por ser do cinema que ela é criativa; é por fazer isso.

Fonte: HSM Management -  Entrevista de Eduardo.

O DNA dos grandes empreendedores brasileiros

Empreender é uma decisão de vida, onde você escolhe criar seu próprio futuro em vez de deixá-lo nas mãos dos outros. Para quem segue esse caminho, a liberdade conquistada é mais importante do que toda segurança que um bom emprego pode oferecer. São pessoas que fogem dos chefes pouco inspiradores para poder sonhar sem limites, arriscando-se sem medo em águas totalmente desconhecidas pela maior parte das pessoas. Carregam como seu maior ativo a intuição, usada para guiar cada passo desse caminho.

Mas poucos empreendedores conseguem viver plenamente as possibilidades de liberdade que um negócio próprio pode proporcionar, especialmente no Brasil. Em sua maioria, acabam escravizados pelo trabalho de tal forma que vivem apenas para suas empresas. Seus empreendimentos tornam-se uma extensão de seus corpos, carregando o DNA de seus fundadores a todos os níveis da organização. Pessoas física e jurídica fundem-se, formando o elo invisível de um organismo completamente simbiótico.

Há mais de três anos pesquiso sistematicamente os empreendedores brasileiros. Alguns parecem iluminados. São pessoas com brilho e talento que fazem seus negócios se desenvolverem de forma excepcional. Empreendedores que criaram empresas que, até bem poucos anos atrás, eram pequenas como milhares de outras que nasceram na mesma época. Mas, com um toque especial, conseguiram transformá-las em grandes grupos econômicos que faturam bilhões de reais por ano. Ou então, se ainda estão longe dos faturamentos gigantescos, certamente são líderes nos setores em que atuam. Em sua maioria, mercados criados por eles mesmos a partir de sua criatividade e visão de futuro.

Visão mais ampla do mundo

Quando selecionamos os dez empreendedores que fariam parte do livro Startup Brasil, sabíamos que tínhamos montado um grupo com uma característica em comum. Se tivesse que apontá-la, diria que seria uma visão holística e altruísta do mundo. Entre os empreendedores desse livro, o que mais personifica esse perfil é o Miguel Krigsner, do Boticário. Ficará para sempre a lembrança de uma de suas colocações mais curtas e marcantes durante sua entrevista para o livro: “Pensar apenas no dinheiro é uma das maiores pobrezas que um ser pode ter”.

Afirmações como essa deixam claro que um empreendedor que só consegue olhar para seu próprio umbigo nunca será um grande empreendedor. Pode até vir a ser o dono de uma grande empresa e, quem sabe, até construir um patrimônio milionário. Mas nunca será visto como um líder genuíno, aquele que as pessoas seguem e admiram incondicionalmente.

Grandes empreendedores tem uma visão mais ampla. Sabem que medir o sucesso da empresa apenas pelos dividendos pagos aos acionistas e o retorno sobre o patrimônio líquido é, no mínimo, uma das maiores miopias do capitalismo. Vão à contramão de milhões de pessoas seguidoras de práticas de gestão que visam apenas à remuneração do capital, e assim constroem uma empresa que é muito mais do que apenas um índice de retorno sobre investimento.

Profundamente treinados para empreender

Uma das principais teses apresentadas por Malcom Gladwell em seu livro Outliers(no Brasil traduzido para “Fora de Série”) é que pessoas consideradas como fora de série fazem 10.000 horas de treinamento antes de serem consagradas como geniais. Foi assim com Bill Gates, que não virou o empresário mais rico do mundo por acaso. Antes de fundar a Microsoft com Paul Allen, em 1975, ele já tinha muito mais do que 10.000 horas de treinamento naquilo que viria a ser sua profissão, o desenvolvimento de programas para computadores.

Gates também teve a sorte de estudar na escola Lakeside, em Seattle, onde foi montado um dos primeiros clubes de informática da época. Com três mil dólares arrecadados pelo Clube das Mães, a escola ganhou um terminal de computador que mudaria a vida do garoto. Digo que ele teve sorte porque essa máquina era nada menos do que um ASR-33 Teletype, um terminal de tempo compartilhado ligado diretamente a um mainframe no centro da cidade. O equipamento era muito mais avançado do que aqueles operados por cartões perfurados que eram usados na época. Com isso, Gates começou a programar em tempo real na oitava série, em 1968, enquanto muitos estudantes universitários ainda não tinham acesso a essa tecnologia.

A bonança computacional foi passageira. Logo, acabou o dinheiro usado para pagar o aluguel das horas de mainframe. A saída encontrada por Gates e seus amigos foi gerar os recursos em troca de testes em programas da empresa C-Cubed. Mas isso também durou pouco. O negócio acabou indo à falência e lá se foi mais uma chance de mergulhar na informática. Diante dessa dificuldade, os estudantes recorreram ao centro de computação da Universidade de Washington, onde acabaram conhecendo a empresa Information Sciences Inc., que abriu suas portas aos jovens nerds em troca do desenvolvimento de um software de folha de pagamento. Em apenas sete meses de trabalho para esse projeto, Bill Gates acumulou 1.575 horas de trabalho, uma média de oito horas por dia, sete dias por semana.

Após o trabalho na ISI, Gates foi convidado por um de seus sócios a se mudar por um período de três meses para Bonneville, cidade ao sul do estado de Washington, para desenvolver os programas para a enorme usina de energia da cidade. Durante uma primavera inteira ele desenvolveu os sistemas sob a supervisão desse sócio da ISI, John Norton, uma das pessoas de que, segundo ele, mais aprendeu sobre programação. Como você pode perceber, este seria apenas o início de uma longa jornada que levaria Bill Gates a cumprir suas mais de 10 mil horas de treinamentos, antes de acumular conhecimentos para revolucionar a informática.

Também foi assim com os Beatles, um dos maiores grupos de rock de todos os tempos, que mudaram a música popular americana a partir de 1964, quando desembarcaram nos Estados Unidos pela primeira vez. O que poucas pessoas sabem é que essa invasão britânica só foi possível depois de uma incontável quantidade de horas de ensaios e shows.

Lennon e McCartney começaram a tocar juntos em 1957, mas seriam necessários mais três anos até que o quarteto (além deles havia Ringo Star e George Harrison) encontrasse seu caminho para o sucesso em um bar de Hamburgo, na Alemanha. Segundo Philip Norton, autor de Shout!, a biografia dos Beatles, o dono de uma boate de strip-tease na cidade alemã teve a ideia de levar bandas de rock para tocar em diversas casas de show de uma forma muito peculiar. As apresentações seriam ininterruptas, praticamente 24 horas por dia, para atrair quem estivesse passando na frente das boates, a qualquer hora do dia ou da noite.

Os Beatles tocaram em Hamburgo durante cinco temporadas, entre 1960 e 1962. Na primeira, eles tocaram um total de 106 vezes, sendo que cada apresentação durava no mínimo cinco horas. Quando o quarteto começou a fazer sucesso, Lennon e seus amigos acumulavam 1.200 shows, volume que muitas bandas não chegam a alcançar durante sua carreira inteira.

Se fizermos uma analogia entre os grandes empreendedores que estão no Startup Brasil e as histórias do livroOutliers, veremos que todos tiveram uma grande exposição ao mundo profissional desde muito cedo. Ou seja, antes que se dessem conta, a quilometragem de sua experiência estava rodando desde muito cedo, em alguns casos ainda na infância. Vejo esses estímulos mentais que são desenvolvidos na infância e juventude como algo que pode ser comparado ao aprendizado de um novo idioma. Da mesma forma que é muito mais fácil aprender uma nova língua nos primeiros anos de vida do que na vida adulta, o contato com os negócios ainda cedo certamente foi vital no aprendizado dos nossos personagens.

Um novo jeito de fazer negócios

Outra característica marcante desses grandes empreendedores de sucesso é a dedicação total aos seus negócios. No dia a dia das empresas, isso significa que muitas vezes eles colocam em segundo plano outros componentes importantes de suas vidas, como família, amigos, lazer e até a própria saúde. É comum isso acontecer pelo menos até que eles alcancem o topo de suas ambições, quando finalmente começam a dedicar mais tempo a si mesmos. Muitos têm dificuldade em manter uma vida equilibrada e acabam se distanciando de questões pessoais.

No entanto, vários dos empreendedores que contam suas histórias no Startup Brasil têm um perfil mais humanista, conseguindo lidar com um intenso volume de trabalho sem deixar de se dedicar também a família, lazer e saúde. Isso é mais presente em parte deles, porém todos parecem conseguir (ou ao menos buscar) certo equilíbrio em suas vidas. Talvez exatamente por esse motivo tenham conseguido levar suas empresas a um estágio tão bem sucedido.

Marcus Hadade, da Arizona, por exemplo, tem a busca por uma vida equilibrada como uma de suas prioridades. Embora trabalhe quase doze horas por dia, ao deixar o escritório ele faz questão de se entregar verdadeiramente à vida pessoal. “Se tenho meia hora com minha esposa, esqueço o telefone e o e-mail. Fico com ela de verdade. Três vezes por semana, reservo um horário para me exercitar. Nesses momentos, da mesma forma, fico absolutamente focado na minha prática. Enxergo claramente a importância de ter disciplina, dividir bem o tempo e estabelecer prioridades. E felizmente tenho conseguido praticar isso na minha vida”.

Para Vasco Carvalho Oliveira Neto, da AGV Logística, esse equilíbrio é mais desafiante. Sua jornada diária de trabalho costuma tomar quase todo seu tempo e, para compensar, ele procura preservar os finais de semana para o convívio com a família. Além disso, já faz alguns anos que não abre mão dos trinta dias de férias anuais, tempo em que fica com a família e se desliga totalmente da empresa, sem fazer contatos por telefone nem por e-mail.

O fato é que esses empreendedores já descobriram que sucesso sem equilíbrio é algo momentâneo, sem bases sólidas para se perpetuar. Se o ritmo da empresa for alucinado, com horas intermináveis de trabalho, a equipe não aguenta a pressão e vai embora. Com a troca constante de profissionais, a única cultura que se perpetua é a do estresse.

Identificamos na maioria dos presentes no Startup Brasil uma visão mais ampla das relações com familiares, amigos, clientes, fornecedores e colaboradores. São empreendedores que mantêm um canal aberto para certa sensibilidade e que buscam uma vida equilibrada com bom relacionamento com as pessoas que os cercam. São pessoas que claramente têm um sucesso pautado em bases sólidas e, portanto, “sustentável”.

Empreendedores de alma ou excelentes planejadores

Outra característica notória entre esses grandes empreendedores, com exceção de Vasco Oliveira, da AGV Logística, é a ausência de planejamento no início dos negócios. Muitos começaram sem planos de negócio detalhados, análises de mercado ou planilhas de fluxo de caixa. Foram empreendedores que começaram com a alma e a mais pura intuição, inserindo só mais tarde o planejamento em suas rotinas.

Elói D’Ávila de Oliveira, da Flytour, é um exemplo disso. No início, a experiência de vida foi seu maior ativo. Para dar o pontapé inicial, contou com seus desejos e intuições, além de uma rede razoável de contatos. Assim como em outras histórias contadas aqui, a partir de determinado estágio de amadurecimento do negócio, Elói passou a incorporar o planejamento como importante ferramenta para o crescimento de suas operações. Esta decisão surgiu depois, e não antes, que ele fizesse as bases de sua bem sucedida operadora de turismo.

Esse perfil confirma uma das bases de um recente estudo publicado por Saras D. Sarasvathy, uma proeminente pesquisadora do comportamento empreendedor e professora da Darden Graduate School of Business, da Universidade de Virginia. Seu livro “Effectuation, Elements of Entrepreneurial Expertise” apresenta uma tese controversa, segundo a qual a maioria dos empreendedores norte-americanos parte para a execução sem um planejamento prévio. Isso ocorre pelo simples fato de suas ideias embrionárias terem variáveis demais para serem pensadas dentro de um plano de negócio. Por isso, eles preferem construir seu futuro a pensar nas chances de cada uma das variáveis dar certo ou errado.

Esse grupo de empreendedores é classificado por ela com sendo do tipo “effectuation”. Seus negócios não são fruto da causa, mas sim dos efeitos de suas ações. Pessoas com esse perfil são responsáveis pela criação da maior parte dos negócios no mundo. Do outro lado, estão os empreendedores classificados como “causation”, aqueles que buscam primeiro entender a causa por trás de seus negócios por meio de planejamentos mais profundos na tentativa de controlar todas as variáveis necessárias para a empresa dar certo. Embora minoria, sua atuação pode influenciar os empreendedores tipo “effectuation” a darem o salto seguinte em seus negócios já iniciados, rumo a um bom planejamento e plano de negócios.

Diante disso, arriscamos afirmar que sair da inércia e fazer acontecer é muito mais importante no início de um negócio do que fazer business plan e pesquisas que demandam muito tempo e dinheiro. Isso não significa uma postura contrária ao planejamento, de forma nenhuma. Embora muitas empresas do Startup Brasil tenham tido grandes conquistas sem o auxílio de qualquer plano de negócios, elas passaram a adotar sofisticadas ferramentas de planejamento à medida que os negócios cresceram e se solidificaram. Depois que a empresa subiu os primeiros degraus, em todos os casos ficou clara a importância do investimento em planejamento, para conseguir um crescimento sustentável e consistente.

Pedro Mello lidera o Grupo Quack e comando o famoso Blog do Empreendedor (exame.abril.com.br/rede-de-blogs/empreendedor) e o canal Empreendedorismo do YouTube (www.youtube.com/empreendedorismo). 

Conflito de gerações e coaching

Eliana Dutra, diretora executiva da Pro-Fit Coaching e vice-presidente da ICF Brasil, faz uma análise sobre como o coaching pode contribuir para minimizar o impacto do conflito de gerações.

Quando eu era adolescente, estava na moda falar de conflito de gerações. Éramos os Baby Boomers causando estranheza a nossos pais, a Geração S (Silent Generation). Lembro que, na época, ao ouvir toda aquela conversa sobre conflito de gerações pensava que estava tudo muito superestimado. Pensava: “o problema não é uma questão de geração, o problema é que nossos pais estão realmente ultrapassados”. 

O tempo passou e tive uma filha. Ela cresceu, tornou-se uma mulher e comecei a pensar que talvez meus pais não estivessem tão errados. Bem, se você tem mais de 30 anos provavelmente já conhece o resto desta história: hoje, revendo o que diziam para mim quando adolescente, percebo como eles eram sábios e o quanto tinha a aprender com eles.

Lembro também que quando a Geração X entrou na vida corporativa não se percebia grandes conflitos dentro das organizações, pois apesar deles não gostarem de regras, entendiam que as empresas eram um “mundo diferente" e ainda era a época do “manda quem pode obedece quem tem juízo”.

Atualmente, junto com as mídias alternativas do mundo da internet, está nas empresas uma nova geração: os “Y’s”, filhos da Geração X e netos dos Baby Boomers. Eles não têm medo de hierarquia, se sentem especiais e querem ser tratados como tal. São ambiciosos e como frutos da “era da informação” querem aprender cada vez mais, até porque o excesso de informação e sua fragmentação não os confundem.

No Brasil, esta geração chega ao mundo empresarial  numa década de grande crescimento do país. Em quase toda empresa ouço um Baby Boomer dizendo (com orgulho): “Na verdade, eu já estava pensando em me aposentar, mas a empresa pediu para eu ficar um pouco mais” ou “Eu já estava trabalhando em outra coisa, mas eles me chamaram de volta para trabalhar aqui”. 

Indústrias, como a Naval, por exemplo, ressurgiram com força convocando profissionais de experiência para trabalhar e liderar duas gerações muito diferentes. Não há porque se espantar que haja conflitos. 

Imagine juntar na mesma sala o sujeito da geração Baby Boomer, que abriu mão de ser hippie para sustentar a família; o cara da Geração X que pensa: “manda quem pode obedece quem tem juízo” e a garotada Y para quem é natural “falo o que penso, não importa seu cargo”. 

A primeira coisa que se ouve é a reclamação de que eles não respeitam nada. O que isso me lembra? Ah! O que é mesmo que meu avô dizia quando via chegar meu primo de cabelo comprido, sapato sem meia e camisa para fora da calça? Pois é, é a mesma história que se repete.

Mas o que tudo isto tem a ver com coaching? De acordo com a maioria das pesquisas, a questão financeira aparece como um dos três fatores mais importantes que precisam estar presentes na empresa para atrair e reter a Geração Y. Os outros dois são: aprendizagem e desenvolvimento e horário de trabalho flexível. A boa notícia é que o aprendizado e o desenvolvimento são considerados por eles ainda mais importante do que o dinheiro, o que não é de espantar já que nasceram na era da informação. 

Então, como os Y’s não têm o mesmo tipo de respeito pela autoridade das gerações anteriores, como querem ter maior responsabilidade, ter voz ativa e fazer diferença e como, por causa disso tudo, muitas vezes tomam iniciativas sem considerar a hierarquia e a experiência anterior, precisam compreender os limites do que sabem e do que ainda não sabem. 

Além disso, por terem a tendência a trabalhar cooperando uns com os outros é fácil eles perderem o foco do trabalho que precisa ser realizado e fazer só o que têm vontade de fazer. Por isso, os Baby Boomers e a Geração X precisam urgentemente de uma nova ferramenta para lidar e liderar esta turma, e a técnica de coaching é a mais recomendada.  

Aprendendo a prática de coaching, o gestor Baby Boomer, que tem a tendência de ser diretivo, aprende a ouvir as ideias e, assim, a Geração Y se sente especial por poder contribuir produtivamente. Aprende ainda a perguntar de forma estruturada, o que tornará sua vida mais fácil do que ficar lutando para impor suas diretrizes e, simultaneamente, leva tanto a Geração Y como a X  a descobrir não só o limite de seu conhecimento como também novas respostas que tinha dentro de si e nem sabia.  

O gestor da Geração X aprende a ajustar seu estilo de liderança à situação e ao tipo de equipe. Aprende a desenvolver um ambiente de segurança e confiança (o que eles gostam, mas não sabem como fazer). 

 A Geração Y adora e aprende rápido a fazer coaching não só com a sua equipe, mas também em pares e, nenhuma surpresa, com os próprios chefes. Outro dia conversando com uma executiva ela me falou: “foi bom para minha equipe passar pelo treinamento de coaching. Agora, a cada vez que eu levanto um problema minha equipe de Y’s se torna coach e me pergunta: e quais são as alternativas de solução? E o melhor é que estamos realmente encontrando soluções inovadoras”. 


Grandes empresas multinacionais como a IBM e a Nokia ensinam coaching aos gestores há anos. Empresas nacionais como a Golden Cross e a Sulamerica também o fazem. O importante é perceber que há, hoje, quatro gerações convivendo no mercado corporativo e que conflitos entre elas são inevitáveis. Porém, por meio do coaching, os gestores descobrem como minimizar esses efeitos, fortalecendo suas equipes e atingindo excelência. 


Eliana Dutra (Diretora executiva da Pro-Fit Coaching e vice presidente da ICF Brasil)

O que um líder faz?

Antes de começar a falar sobre liderança propriamente dita, as perguntas básicas são importantes para estabelecer alguns conceitos iniciais: O que é um líder? Qual a imagem que você faz de um líder, ou de você mesmo no papel de líder?

Um bom caminho para responder isso é observar o que um líder faz. Quanto mais alto o cargo na empresa, menos tarefas produtivas relacionadas diretamente ao negócio em si a pessoa realiza. O CEO da GM, por exemplo, depende que seus operários soldem perfeitamente as chapas de aço e as pintem corretamente para que os carros fiquem bons. O presidente do Pão de Açúcar espera que seus gerentes de loja não deixem faltar Sucrilhos nas prateleiras e que os caixas atendam bem a seus clientes. Mas nenhum deles faz isso nem supervisiona tais atividades pessoalmente. Ou ao menos não fazem disso sua rotina diária.

Tive um chefe que costumava dizer – meio brincando, meio sério – que o sucesso dele era o reflexo do meu sucesso e dos meus colegas. A tarefa dele seria, portanto, fazer de tudo para que nós conseguíssemos atingir os nossos objetivos – que somados representavam, no final do dia, os objetivos dele.

Ele não tinha orçamento, nem produtos específicos para cuidar, muito menos atividades operacionais. Mas era responsável pela soma de tudo o que eu e meus colegas realizávamos. Seu trabalho era, portanto, zelar para que trabalhássemos bem afinados e alinhados aos objetivos da empresa.

Isto quer dizer, então, que quanto mais alto você está na pirâmide corporativa, mais você depende do trabalho e do desempenho dos que estão abaixo de você, em todos os níveis seguintes, sucessivamente. Nessa cascata de lideranças, o menor desvio pode pôr todo o trabalho a perder. O deles e o seu.

Por esse motivo, as questões relacionadas à liderança têm sido tão amplamente debatidas recentemente, uma vez que têm papel fundamental no resultado final das companhias, lá na última linha do balanço, na parte reservada aos lucros – ou prejuízos.

É bom lembrar, também, que liderança não é algo que se exerce somente no ambiente corporativo. Muitos de nós podemos ser líderes na empresa e liderados em casa. Ou liderados na empresa e líderes comunitários, por exemplo.

Tudo depende do ambiente e da situação onde se está inserido e, como consequência, quais são os motivos de assumir uma posição de liderança.

E dependendo, ainda, do tipo de ambiente e de situação em que precisamos exercê-la, diferentes objetivos precisarão ser buscados a partir dos recursos disponíveis. O líder precisará contar, então, com um conjunto de habilidades específicas, cada uma com o seu grau de importância relativo. Mas isso fica para os próximos textos.

Rodolfo (Vocesa.com)

A arte de vender é inovar

Tomar decisões sobre inovações significa assumir riscos. Por que as boas empresas olham e incentivam esta cultura? Confira a opinião de Cláudio Goldberg.

Num mundo em que a velocidade das transformações é cada vez maior, empresas que não forem inovadoras ou pelo menos regularmente inovadoras, tendem a perder participação de mercado ou até mesmo a sua liderança. Sabemos que o objetivo de toda e qualquer empresa é conquistar novos clientes, reter e manter seus melhores e potenciais clientes para obter lucro.

Agora faça um pequeno exercício: Como sua empresa e seus concorrentes perseguiam estas metas?

Se a sua resposta foi vislumbrando como em uma perseguição, melhorar a eficiência de sua empresa cortando custos e praticando processos administrativos de reengenharia, just in time, certamente você tem um problema.

Embora estes objetivos não tenham sido modificados ao longo do tempo, a forma como eles ocorrem efetivamente está alterada. No cenário competitivo atual, não se consegue gerar mais lucro sem criar novas receitas. Por isso a necessidade de inovar.

Quando pensamos no significado da inovação, podemos afirmar que não podemos nos limitar ao produto pois ela pode surgir no processo, na gestão ou até mesmo na abordagem ao mercado.

E um dos pilares da inovação é a orientação e perfil da equipe de vendas focada para perseguir de forma consistente estes objetivos. Estes vendedores não devem se preocupar apenas com a obtenção de pedidos ou contratos e sim se posicionar sobre qual produto venderá para o cliente nos próximos cinco anos de modo a minimizar graves dificuldades posteriores.

Assim, além de perfil técnico forte experiência e conhecimento de mercado, o profissional deve ter uma mudança de mentalidade sobre como se relacionar e é mandatário que ele obtenha informações com todas as áreas e departamentos,sejam elas de engenharia, marketing, finanças ou logística. O resultado desses contatos é que será os insumos da inovação e por meio deste processo e metodologia de vendas é que as empresas poderão introduzir novos produtos que solucionem as necessidades e desejos de nossos clientes.

Deste modo, podemos deduzir que a habilidade de ouvir o mercado é a real vantagem competitiva, permitindo o desenvolvimento da capacidade de questionar premissas, o que se torna fundamental para o descobrimento de novos mercados.

Como é sua equipe?

Formar uma equipe de vendas com estas características não é simples tão pouco rápido, uma vez que demanda muito tempo e treinamento, já que cada vez mais as empresas precisam desenvolver um estilo próprio e pernalizam suas vendas. É preciso, também, criar uma cultura de pensamento de longo prazo, em que estes profissionais primem pelo desenvolvimento de suas habilidades e vislumbrem as características de cada relacionamento. Só assim, eles conseguirão transformar as informações em idéias mais facilmente, tendo como consequência o lucros para a empresa. Pode estar certo de que vale a pena.

Cláudio Goldberg é consultor do instituto MVC.

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11 tendências sustentáveis

Como as empresas estão comunicando a sustentabilidade no mundo? 
E, principalmente, o que e de que modo vão comunicar o tema nos próximos anos?

 

Para responder a essas duas perguntas, Ideia Sustentável – usando a sua metodologia OTS (Observatório de Tendências em Sustentabilidade) – mapeou e identificou 11 tendências. São elas:

1) Consumidores exigentes, mais comunicação 
Esse é um movimento que tende a se expandir em todo o mundo em resposta ao crescente interesse dos consumidores e às demandas por mais transparência. 
O estudo sobre marcas verdes ImagePower (Cohn&Wolfe, Landor Associates e Penn Schoen Berland, em parceira com a Esty Environmental Partners), realizado em 2010  com 9 mil entrevistados em 8 países, incluindo o Brasil, revelou que 60% dos consumidores querem comprar produtos de empresas sustentáveis.
 
2) Inovação puxa comunicação de produtos 
A valorização da sustentabilidade como vantagem competitiva tem levado cada vez mais empresas a comunicar não só aspectos convencionais como reciclagem e pegada de carbono, mas também iniciativas amplas relacionadas a produtos verdes.

Assim, compromissos efetivos com soluções para as mudanças climáticas seguem em alta nos Estados Unidos e na Europa, em virtude da relevância da questão e da crescente sensibilidade dos consumidores em relação a ela.

3) A velha história da lição de casa primeiro…
Cada vez mais empresas estão preocupadas em melhorar o desempenho em sustentabilidade antes de comunicá-la. A ideia parece óbvia, mas a história recente mostra que, contrariando o bom senso, muitas companhias quebraram a cara por botar o discurso a léguas da prática. Você, leitor, certamente conhece pelo menos uma empresa brasileira que cometeu esse equívoco. Arrisque fazer a sua listinha.

4) Mensagem valoriza o desempenho do produto, o bolso do consumidor e a contribuição para o planeta. Tudo ao mesmo tempo.
O desempenho do produto aliado à sustentabilidade é outra tendência que apareceu no radar. As primeiras ações de comunicação, adotavam um tom mais institucional. Agora, elas estão tratando a produção dos produtos e ainda contam com a “vantajosa” interação do consumidor.

Em um recente estudo sobre a comunicação da sustentabilidade no ponto de venda, a consultoria canadense Stratos identificou um crescimento no número de empresas que procuram “vender” ao consumidor a ideia de um benefício muito claro para a escolha de produtos mais sustentáveis. É o caso da P&G, com o seu papel-toalha Bounty Select a Size, que permite ao consumidor selecionar o tamanho das folhas de modo a evitar desperdício.

5) Simples é melhor
Considerando ainda o ponto de venda, observa-se uma tendência pela simplificação da mensagem da sustentabilidade. Um exemplo ilustrativo dessa tendência é a Marks&Spencer, maior rede de lojas de departamento do Reino Unido.

A rede britânica implantou uma campanha chamada Plano A, na qual transforma 100 compromissos em cinco pilares (Mudanças Climáticas, Resíduos, Matéria-Prima Reciclável, Parcerias Justas e Saúde), devidamente identificados por ícones. “Cinco anos. Cinco compromissos. 100 coisas para mudar. Porque temos apenas um mundo. E o tempo está acabando”.

A intenção é comunicar rápido e de modo simples, com o intuito de fortalecer vínculos com consumidores cada vez mais bombardeados por informação verde. Uma inspiração para empresas varejistas brasileiras.

6) Verificação externa funciona como avalista
Cada vez mais empresas estão recorrendo à verificação externa e independente para validar suas estratégias verdes e metas de sustentabilidade corporativas. Na França, Alemanha e China, por exemplo, os consumidores se orientam quase que exclusivamente pelos selos de certificação.

7) Natural em alta
Tudo o que é “natural” segue em alta. Cada vez mais empresas se socorrem no procedimento de comunicar, nos rótulos, o “quão natural” é o produto.

Reconhecida como a “marca mais verde” dos EUA, segundo o estudo ImagePower-2010, a Burt´s Bees, empresa de produtos de cuidados pessoais, informa em suas embalagens o percentual preciso de “naturabilidade” de cada um deles e apresenta aos consumidores os benefícios de produtos naturais em relação aos convencionais.

Em conjunto com a Natural Products Association, a Burt`s Bees desenvolveu ainda um padrão para produtos de cuidado pessoal naturais, com o objetivo de sensibilizar consumidores num contexto caracterizado pela inexistência de regulação oficial.

8 ) Redes sociais, aí vamos nós! 
Cada vez mais empresas vêm utilizando as ferramentas de mídia social para dialogar com públicos de interesse e ampliar o alcance de sua comunicação da sustentabilidade. Os vídeos on-line estão em alta entre os norte-americanos.

9) Preferindo o todo, em vez das partes
Cresce o número de empresas que estão trocando ações pontuais por um posicionamento mais amplo de sustentabilidade. A Timberland é apontada como emblemática dessa tendência, graças à iniciativa do Green Index Label (Rótulo de Índice Verde). A partir de três critérios: emissões de carbono, utilização de produtos químicos e consumo de recursos (a porcentagem, em peso, de materiais reciclados, orgânicos e renováveis), a empresa qualifica de 1 a 10 a “sustentabilidade” do produto.

As informações são registradas em uma etiqueta e disponibilizadas aos consumidores no ponto de venda.

10) O que focam as mensagens
Uma análise do que está sendo mais comunicado no ponto de venda revela uma ênfase à mudanças climáticas e energia – consumo de energia no ciclo de vida e uso do produto, matérias-primas com padrões éticos e ambientais; produtos químicos com segurança, materiais naturais, orgânicos e produtos químicos excluídos; gestão e uso da água; ações relacionadas a causas locais e globais, tais como o comércio justo, que proporcionem algum tipo de economia ao cliente e resultados financeiros para organizações.

11) Marcas sustentáveis mobilizam consumidores, empregados e parceiros
Parece crescer a consciência de que a sustentabilidade é um componente ético fundamental na construção de marcas. E, ainda, que marcas sustentáveis geram uma aura de simpatia e interesse. Criam audiências, favorecem proximidade e despertam confiança.

Ricardo Voltolini é publisher da revista Ideia Sustentável e diretor da consultoria Ideia Sustentável. Twitter: @ricvoltolini. Topblog: http://www.topblog.com.br/sustentabilidade.

Ah, Moleque!

É cada vez mais comum nas empresas a presença de jovens gestores liderando profissionais mais velhos. Veja como lidar com esse choque de gerações.

Entre todos os tipos de atrito que costumam ocorrer entre chefe e subordinado, o mais emblemático do atual momento de mercado é aquele em que o subordinado é mais velho ou mais experiente que seu líder. Essa situação tem se tornado bem mais frequente nas empresas. Com a escassez de mão de obra qualificada, muitas companhias optam por promover a cargos de gestão profissionais com pouca experiência, a fim de retê-los na organização. A prática funciona assim: um coordenador recebe uma proposta de emprego e avisa o chefe. Como falta gente no mercado, a empresa sabe que repor esse profissional levará tempo. Para não perdê-lo, a companhia oferece uma posição mais alta, de gerente, por exemplo. 

O profissional fica por estar satisfeito com a promoção. Mas, em muitos casos, está assumindo uma função precocemente. Isso pode se transformar num problema. Uma pesquisa da consultoria americana Randstad mostra que um quinto dos profissionais americanos empregados é mais velho que seu chefe. Porém, apenas metade dos profissionais acima dos 55 anos declara se relacionar bem com colegas mais jovens e 77% dos trabalhadores maduros dizem que os jovens não reconhecem sua experiência. No Brasil, essa mesma realidade se repete, afirmam os consultores e gestores de RH. "Os profissionais estão chegando jovens e despreparados aos cargos de chefia", diz a coach Vicky Bloch. 

A questão, portanto, é saber como lidar com a situação. "Você sempre será testado por ser jovem", diz Ricardo Gelain, de 32 anos, diretor comercial e de marketing da TNT, empresa de transporte de carga. Em sua equipe de oito gerentes, apenas um é mais novo que ele. A situação não é nova para ele, que assumiu seu primeiro cargo de gestor aos 23 anos. Recordando- se de algumas situações pelas quais passou na carreira, Ricardo admite que às vezes lhe faltou a experiência, mas que em outras ocasiões foi vítima de preconceito. 

Sua receita é se impor pela competência. "O essencial é demonstrar o seu conhecimento e capacidade para obter o respeito", diz. 

ESCOLHA A ATITUDE CERTA

O líder jovem precisa gastar um tempo analisando qual deve ser sua atitude diante de um profissional mais experiente. Uma reação possível, mas errada, é impor respeito à base da força. Pode funcionar logo no início, mas o desgaste é inevitável em pouco tempo. Outra reação possível é exatamente a contrária: o profissional aceita a promoção para ser líder, mas não se considera plenamente preparado. 

Aí, predomina a insegurança e acaba se fechando, quando o certo seria se comunicar muito. A maior recomendação para um jovem líder é conversar muito e de maneira sincera com a equipe, mostrando seu conhecimento e suas limitações. E, acima de tudo, construir um relacionamento profissional, baseado na busca por resultados para a companhia. "O líder deve deixar claro para os subordinados quais são os objetivos esperados de cada um", diz Antonio Luiz Mendes, diretor da Dale Carnegie Training, empresa de treinamento corporativo. A reação típica de um profissional maduro diante de um chefe mais jovem é a resistência. Por orgulho,por julgar-se mais capaz, ele só vê defeitos na atuação do chefe garotão. 

A partir daí, cria-se um círculo em que o profissional só vê defeitos no gestor e questiona todas as suas decisões. Em poucos meses, ele vira um peso — e nenhum chefe tolera isso por muito tempo. A resistência pode também gerar falta de motivação. "Talvez os piores sejam os que não expressam claramente o que sentem. Eles ignoram o líder e seguem fazendo as coisas com indiferença", afirma o coach Renato Ricci, autor do livro Liderando na Crise (Editora Qualitec NewBook). Como, então, gerenciar um chefe mais novo? 

A melhor resposta se aplica a líderes de qualquer idade: no lugar de resistir, coloque-se à disposição e procure colaborar. É o que faz Sandra Pons, de 50 anos, supervisora administrativa da SH Formas, do Rio de Janeiro, que tem um chefe 17 anos mais novo. Sua receita é oferecer o conhecimento que acumulou, mas sem transformá-lo em verdade única. 

"Sei que minha experiência é reconhecida e que tenho liberdade para expor ideias", diz Sandra. Um lembrete: não se preocupe com a tarefa de convencer a outra parte de que você é bom. Em vez disso, invista no relacionamento, procurando pontos de convergência e interesses mútuos. Desse jeito fica mais fácil encontrar um caminho para o diálogo.

PARA JOVENS E EXPERIENTES VEJA ABAIXO AS DICAS PARA SE DAR BEM COM SEU JOVEM GESTOR E COMO LIDERAR UMA EQUIPE MAIS EXPERIENTE CONSELHOS PARA UM LÍDER JOVEM...

1. Entenda que os mais velhos detêm conhecimentos e experiências muito importantes para o sucesso de sua liderança. 
2. Saiba ouvir e debater com clareza suas posições. 
3. Invista no conhecimento. Geralmente, os mais velhos isolam líderes jovens por falta de preparo ou de conhecimento. 
4. Demonstre com resultados práticos suas ideias e planos. Prove por meio de resultado seu mérito. 
5. Coloque-se numa posição de humildade e vontade de aprender. ... 

E PARA UM FUNCIONÁRIO MAIS VELHO 

1. Entenda que ter um chefe mais novo é um processo natural e uma tendência. 
2. Procure ajudar o novo líder com toda sua experiência. 
3. Evite resistir e procurar erros nas decisões do chefe. 
4. Pense da seguinte forma: "E se fosse eu? Como eu gostaria de ser tratado pelos mais velhos?".

5. Seja aberto e paciente.

Bruno Athayde (Vocesa.com)

Negociação para quem não negocia

Táticas que redescobrem a capacidade de vender ideias, serviços ou produtos para quem não se acha vendedor. Confira!

A grande maioria das pessoas, para não dizer todas, vende, mas não sabe se o que está fazendo pode ser chamado de “venda”. Em outros casos, existem pessoas que afirmam ser incapazes de vender qualquer coisa e, no entanto, são capazes de convencer uma número enorme de pessoas a comprar suas ideias. Afirmam com base em uma premissa completamente equivocada, de que a ação de venda precisa, necessariamente, envolver um produto ou serviço.

No campo das ideias, por exemplo, se você quiser convencer seus superiores, amigos ou familiares a fazerem determinada coisa do seu jeito, você certamente estará “vendendo” uma ideia. É assim quando um pai pede para que seus filhos cheguem cedo em casa por motivos de segurança, assim como no momento em que surgir um impasse sobre a determinação da hora e o momento em que tenta convence-lo a seguir sua orientação. E o que é isso senão negociar?

Do mesmo modo simplista, algumas dicas sobre como negociar sem ser um negociador faz com que seja possível observar seu poder de persuasão. Em algum caso, você já tentou se convencer a fazer determinada coisa em detrimento de outra? O conflito é o momento em que você está sem saber o que fazer e começa a criar argumentos que o ajudam a decidir ou a justificar a decisão a ser tomada. A negociação, portanto, pode ser feita com nós mesmos!   

Seja como empresário ou profissional, todos os profissionais podem aplicar técnicas de negociação com o objetivo de melhorar os resultados de suas empresas. Mas, preocupa-me ver que essas pessoas estão longe de entender a verdadeira essência da negociação que é, acima de tudo, melhorar suas próprias vidas.

10 dicas que poderão melhorar a sua vida pessoal e profissional

1. A negociação será sempre necessária quando, em uma simples conversa, surgir um conflito ou necessidade de tomada de decisão. 
2. O bem-estar e sobrevivência, seja em sua empresa ou na relação com sua família, poderá depender de uma negociação.
3. Negociar é realizar trocas dentro de limites que satisfaçam as partes envolvidas.
4. Assim, a falta de um objetivo bem definido é o principal motivo de insatisfações e infelicidade.
5. Negociar é usar o poder para convencer o outro de suas vontades, com boa vontade para ceder em alguns pontos previamente escolhidos.
6. Quem negocia o faz para conseguir o máximo. Como isso nem sempre é possível, é necessário definir o mínimo até onde é possível ceder.
7. A falta de planejamento para a determinação de um objetivo mínimo é um dos itens que mais provoca frustração e infelicidade.
8. Não tenha medo de se valorizar. A sua valorização compensará a desvalorização em que geralmente será submetido pelo oponente.
9. Peça sempre um pouco mais e ofereça sempre um pouco menos. Se você quiser que seus filhos cheguem a casa às 22 horas, comece propondo as 21. Mas se quiser que eles estudem pelo menos 4 horas por dias, é melhor começar com 6.
10. Use a negociação para obter o máximo em sua empresa e seus negócios, mas também para tornar a sua vida mais significativa e feliz.

Como você pode ver o conhecimento de técnicas de negociação não é apenas para quem negocia, mas para quem vive em sociedade e convive com outras pessoas.

Márcio Miranda é autor dos best-sellers Negociando Para Ganhar, Ganhe Mais Vendendo Valor...não Preço e Mulheres Vencedoras. www.workshop.com.br.

Portal HSM

As vagas estão nas pequenas

Oito em cada dez empregos nos últimos sete meses, no país, foram criados pelas pequenas empresas. Elas recrutam mais jovens e profissionais experientes sem espaço nas grandes

Mercado aquecido e economia em novo ciclo de expansão. É diante desse cenário que as pequenas empresas vêm ganhando um enorme espaço. Hoje, elas lideram a geração de empregos com carteira assinada no país. 

Só nos últimos oito meses criaram 1,3 milhão de vagas, o dobro das médias e grandes. E a previsão do Sebrae é que até o fi nal do ano esse número chegue a 2 milhões. "As pequenas — e até as médias — crescem a todo vapor e vivem uma dinâmica bem diferente do que víamos há 20 anos", diz Roberto Amatuzzi, sócio da Excelia, consultoria de negócios voltada à profissionalização de companhias médias. Na briga pelos novos investimentos que invadem o Brasil e para se tornar mais competitivas, as pequenas e médias empresas (PMEs) correm em busca de gestão profissional. 

O resultado é que passaram a atrair cada vez mais mulheres, jovens em início de carreira e profissionais experientes que já não têm espaço nas grandes organizações. Dados do último anuário realizado pelo Sebrae em conjunto com o Dieese mostram que de 2000 a 2008 houve aumento de postos de trabalho para jovens na faixa dos 25 aos 29 anos, passando de 19,7% para 20, 3%, o equivalente a 553 132 novos empregos para essa faixa etária. 

A oferta para os mais velhos também melhorou. "Há lugar para quem passou dos 50 anos em setores que sofrem com a falta de mão de obra especializada, como a construção civil", diz Leonardo Mattar Altoé, analista do Sebrae. "Muitas companhias até trazem de volta aposentados por não ter gente suficiente." 

Tendência que deve se manter nos próximos dez anos, diante da expectativa de crescimento da economia. Estimativas da LCA Consultores mostram que, em 2020, o PIB per capita deve dobrar, atingindo 22 700 dólares. 

Valorização dos quarentões Esse crescimento também está beneficiando profissionais acima dos 40 anos.

"A crise americana foi um divisor de águas para os mais seniores", diz Rodrigo Vianna, gerente da Hays, empresa de recrutamento, com escritório em São Paulo. De acordo com o consultor, as multinacionais foram bastante afetadas pelas turbulências, o que refletiu em demissões, sobretudo de executivos com maior bagagem. 

"Por ter sido pouco impactadas pela crise, as companhias de menor porte acabaram se recuperando mais rápido e abrindo oportunidades", diz Rodrigo. O momento, aliás, foi bastante propício para as PMEs que passaram a contratar profissionais experientes, que dificilmente os teriam em seus quadros — afinal, eles estavam desempregados e as grandes já não os queriam mais. 

Muitos executivos acordaram para a realidade de que nas grandes eles têm prazo de validade e nas pequenas são mais valorizados ao levarem o conhecimento adquirido durante a carreira. Segundo o consultor, as pequenas se transformaram numa alternativa interessante para executivos de 35 a 42 anos. Ainda assim, as melhores oportunidades são para os jovens. "Não há como negar, o maior volume de contratações está na base da pirâmide e as companhias ambicionam o jovem", diz Vicente Picarelli, sócio da área de capital humano da Deloitte.

"Quem inicia a carreira hoje está mais aberto do que as pessoas cinco anos atrás, quando o maior sonho era trabalhar em grandes multinacionais", diz Danilca Galdini, sócia-diretora da Nextview, parceira do grupo DMRH,que auxilia grandes corporações a realizar os programas de trainee. Na pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens 2010 foi feita uma pergunta sobre o que os levaria a mudar de emprego e a questão tamanho ou fama da empresa ficou em último lugar, com 2% das respostas. 

Apesar de as PMEs, em alguns casos, pagarem mais na disputa por talentos, em geral a remuneração é menor em comparação com as grandes empresas. "O diferencial das grandes está nos benefícios", diz Christian Mattos, consultor sênior da área de talento e recompensas da consultoria Towers Watson. Embora ele afirme que, no caso de presidentes de companhias com faturamento acima de 1 bilhão de reais, a remuneração chega a ser 40% maior do que a do principal executivo de uma pequena empresa, Christian atenta que a diferença vai diminuindo no nível de média gerência e praticamente inexiste no cargo de coordenação.

Andrea Giardino (Vocesa.com)

Varejo busca personalização

Em meio à discussão sobre o futuro do varejo na 100ª edição do Congresso da NRF, em Nova York, o varejo quer mesmo, e precisa, voltar ao passado. A palavra de ordem é personalização. Num mundo cada vez mais complexo, surge a necessidade de simplificar a compra e o relacionamento com o consumidor. A tão debatida tecnologia pode, e deve, ajudar neste processo, mas como meio.

A personalização ganha importância para facilitar a vida dos consumidores.  Marcas como a Macy’s, nos Estados Unidos, já sabem que as centenas de milhares de produtos que oferecem não são suficientes para conquistar os clientes. As pessoas não querem mais uma quantidade absurda de opções que não têm a ver com elas – desejam apenas os produtos com seu estilo. Saber o que eles querem e fazer uma oferta individual é o grande desafio.

Enquanto o varejo ainda está perdido, as pessoas já sabem o que desejam. “Quando procura por um produto, o consumidor sabe exatamente o que quer, quando quer, na hora que quer, quanto quer pagar e onde quer comprar”, aponta Cathy Green, Presidente da Food Lion Family of Banners. “Os consumidores querem uma compra personalizada”, ressalta. A busca por uma compra mais pessoal passa pela relevância.

Entregar o que o cliente deseja

Neste sentido, a tecnologia pode contribuir. “O desafio é fazer com que as milhares de categorias se transformem em dezenas que o consumidor possa olhar e achar relevante para ele”, afirma Peter Sachse, Diretor executivo de Marketing e CEO da Macys.com, uma divisão da Macy's Inc. Para as pequenas empresas, isso já possível. O caso da Little Miss Matched é um exemplo.

A loja vende meias, um artigo comoditizado, que se transformou em sucesso em Nova York ao transformar um produto sem apelo de consumo em algo divertido. Primeiro, as meias são coloridas e em formatos diferenciados. Há muitas opções, é verdade, mas apenas algumas delas agradam a um determinado público. Segundo, os produtos podem ser personalizados. Crianças desenham seus próprios pares de meias. Os adultos também o fazem e, aliás, são um dos maiores compradores da marca.

Neste caso, a criatividade contribui para a personalização. O caso do Burger King no Brasil que estampou a foto de seus clientes na embalagem dos hambúrgueres atravessou fronteiras e veio parar nos Estados Unidos como exemplo do que as empresas podem fazer para se aproximar de seus clientes. Até a China, conhecida por copiar as marcas, já busca criar marcas originais como a esportiva Li Ning.

Na outra ponta estão as mulheres com mais de 50 anos. Nos Estados Unidos, elas não se vêem em nenhuma marca. As empresas simplesmente não têm ofertas segmentadas, pois estas consumidoras não são mais jovens, mas também não são idosas. “Elas estão insatisfeitas com as lojas do varejo”, explica Stephen Reily, Fundador e CEO da VibrantNation.com, um site específico para mulheres nascidas no pós-guerra. “Os varejistas nos Estados Unidos e no mundo todo não prestam atenção na geração baby boomer”, completa Deborah Weinswig, executiva do Citi Investment Research.

Este artigo foi originalmente publicado no site Mundo Marketing, por Bruno Mello, direto de Nova York.

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