O mundo passa por transformações revolucionárias que estão mudando o modo como as organizações se estruturam e operam. Esse contexto se caracteriza por ser dinâmico e complexo. As organizações precisam, cada vez mais, encontrar maneiras de agregar valor a seus produtos e gerar vantagens competitivas.
A proposta, deste texto, é identificar uma série de etapas utilizadas por gerentes gerais e consultores para promover verdadeiras mudanças nas organizações, por meio da execução da estratégia.
Para tanto, é fundamental, como premissa, possuir uma boa estratégia que atenda minimamente a três critérios:
• legitimidade (satisfação das expectativas das partes interessadas),
• coerência (convergência/alinhamento entre os elementos que a compõe) e
• foco (seletividade).
E, em seguida, é necessário promover conhecimentos práticos sobre o que fazer para que a estratégia não seja engavetada, suas iniciativas de execução sejam mais bem sucedidas e menos dolorosas para os indivíduos.
A metodologia de execução da estratégia, portanto, pode ser traduzida em um processo permanente de mobilização, engajamento, convencimento e conquista em direção a visão de futuro. E, para isso, é necessário envolver todo o corpo de gestores e técnicos em torno de um processo contínuo de mudança, aprendizado e adaptação.
A partir dessas informações, são estabelecidas medidas que reforcem por si só a implantação da estratégia e gestão da mudança, fundamentais para uma transformação organizacional eficaz.
• 1ª Etapa – Mobilizar e comprometer os envolvidos, por meio da identificação conjunta de problemas e suas soluções. Expor a justificativa da implementação da estratégica de forma convincente. É importante ter os objetivos claros para melhor transmiti-los aos empresários e funcionários, de modo a esclarecer ao máximo os benefícios da mudança. É essencial o envolvimento permanente das lideranças (presidente, dirigentes e gestores). Além disso, deve abranger os diferentes níveis (estratégicos e operacionais) para que as decisões sejam rapidamente convertidas em ações.
• 2ª Etapa – Desenvolver uma visão clara de futuro e desdobrá-la na organização. Deve-se descrever um futuro desejável de forma realista. Em seguida, desdobrar metas e ações estratégicas por toda a organização, explicitando a contribuição de cada unidade/equipe para o alcance dos objetivos/resultados.
• 3ª Etapa – Elaborar um plano de implementação e concentrar-se nele. Há a necessidade de formular um plano básico de ações que explicite “o que fazer”, “quando fazer” e “como fazer”. O plano deve ser simples, incluir contribuições das pessoas envolvidas e, por fim, flexível. Todos devem saber exatamente seu “campo de atuação/decisão” e atos de sua responsabilidade.
• 4ª Etapa – Concentrar-se em resultados, não em atividades. Muitos cometem o erro de concentrar a atenção em atividades que, pela lógica, devem produzir resultados desejados. Esse foco acaba por ser prejudicial, pois, em alguns casos, podem ser realizadas atividades que pouco ou nada contribuem para o aperfeiçoamento do desempenho da organização, bem como minimizam as possibilidades de inovação.
• 5ª Etapa – Começar a implementação da estratégia por pequenas partes. Não tentar implantar tudo de uma só vez. Após realizar uma mudança em menor escala, testemunhada pelos funcionários, a difusão da iniciativa de execução da estratégia por toda a organização é muito mais provável. Sempre que possível desmembre a implementação em pequenas partes e crie pilotos. A criação de pilotos gera experiência e elimina erros da implantação antes de partir para a implementação mais ampla.
• 6ª Etapa – Institucionalizar as conquistas por meio de políticas, sistemas, manuais e estruturas formais. Após atingir o objetivo, as realizações devem ser consolidadas e institucionalizadas por meio de políticas formalizadas.
• 7ª Etapa – Monitorar, avaliar e ajustar a estratégia em respostas aos obstáculos encontrados. A execução da estratégia dificilmente transcorre completamente conforme o planejado. Problemas e imprevistos surgem à medida que a implementação avança. Desse modo, os responsáveis precisam ser flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente e corrigir possíveis desvios.
O monitoramento e avaliação intensiva da estratégia são essenciais para gerar informações sobre o desempenho e promover a incorporação de tais informações no processo decisório, objetivando o aprendizado, transparência e responsabilização. A estratégia deve ser acompanhada periodicamente por meio de painel de controle e eventos sobre o desempenho (reuniões, seminários), entre outras formas de comunicação que acelerem o aprendizado. A aprendizagem, portanto, constitui uma característica fundamental, pelas quais as organizações acumulam competências e habilidades e tornam-se mais efetivas.
Pontos críticos da implementação
No entanto, para que a implementação da estratégia seja bem sucedida. Algumas questões primordiais devem ser consideradas, como:
• Comunicação permanente: a comunicação tem como finalidade disponibilizar as informações necessárias à execução das ações estratégicas e ao controle dos resultados. A comunicação eficaz é vital para a implementação e deve ser contínua.
• Indicadores e metas: os indicadores proporcionam informações e permitem a avaliação do desempenho da organização, visando o controle, a comunicação e a melhoria. São fundamentais para o acompanhamento do progresso de ações e do alcance dos resultados esperados. Cada indicador deve possuir uma ou mais metas, que represente o estado futuro do desempenho desejado. As metas têm como objetivo serem suficientes para certificar a efetiva implementação da estratégia.
• Desenvolvimento de estruturas favoráveis. São elas:
- Disponibilização de Recursos: determinar se os meios (recursos financeiros, materiais, equipamentos especiais, informações) estão disponíveis para a execução de ações estratégicas, analisando a qualificação, tempo de utilização e quantidade requerida.
- Capacitação/desenvolvimento de capacidades: são indispensáveis para viabilizar a implementação da estratégica. Buscam capacitar o corpo de gestores e colaborados a criar e manter uma cultura voltada para o alcance de resultados idealizados na estratégia.
- Sistemas de incentivos: as pessoas tendem a adotar comportamentos que geram recompensas e a abandonar aqueles que não são recompensados. Implante uma sistemática de remuneração/premiação por desempenho e divulgue de forma clara quais serão as recompensas pelo progresso rumo à implantação das ações estratégicas e resultados alcançados (com base em métricas e medidas de desempenho). Comemore e premie os marcos alcançados para manter o ânimo das pessoas envolvidas.
Os princípios citados são aplicáveis a várias situações de inúmeros ramos de negócios. Eleva-se o corpo de profissionais da organização a um novo patamar de profissionalismo, como gerador de resultados, no meio em que atua. Deixando de ser reativo (que reage, contesta e tem ideias) para pró-ativo (capaz de não apenas ter ideias, mas desenhar estratégias e ser capaz de colocá-las em prática). Assim, os profissionais das organizações contemporâneas tornam-se, cada vez mais, agentes transformadores da realidade em que estão inseridos.
Humberto Falcão Martins (Diretor do Instituto Publix (www.institutopublix.com.br) e consultor, palestrante e autor de diversas publicações em gestão para resultados (e-mail: humberto@institutopublix.com.br)
João Paulo Mota (Consultor em gestão para resultados pelo Instituto Publix (www.institutopublix.com.br) e coautor, com Humberto Falcão Martins e Caio Marini, do livro "Um Guia de Governança para Resultados na Administração. Pública, 2010". (e-mail: joao.mota@institutopublix.com.br).
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